第28節："土狼"基因與戰術剖解(4)

　　華為和中興的成長曾得益於中國政府在近十幾年對通信基础設施投入了近萬億的龐大資金，為本土通信制造企業的發展提供了所需資金。20世紀後10年，中國通訊行業平均增長率達到了41.6%，這也正是華為和中興起步階段，但並不是每個抓住了機會的公司都成功了。華為和中興起步時，已經在家裡碰到了泰山壓頂似的國際競爭。"活下去"的信念一直是華為的基本使命和靈魂深處的追求。"頭狼"任正非回顧過去時曾說過：是由於無知而走上信息產業這條不歸路的。因為在這個行業，要麼成為領先者，要麼被淘汰或成為模仿者，沒有第三條路可走。這就是在惡劣生存環境中狼的危機意識。在"洋狼"還沒有打進國門前，"土狼"必須長大，具備足夠的生存競爭能力，這就需要對市場有著超乎尋常的靈敏嗅覺，抓住戰機要奮不顧身地進攻，闖出一條生路來。

　　同樣是中國企業的出類拔萃者，華為與中興作為同行和競爭對手，表現出了不同的特點。在產品線的設定上，兩家企業幾乎都在做同類型的產品，研發著相似的技術，在市場上也時常兵戎相見。

　　中興一直堅持"現金流第一，利潤第二，規模第三"的穩健財務政策和經營戰略，在具有較大不確定性的電信市場上，最大限度地規避了市場風險，成功把握了小靈通、手機等近年來幾乎所有重大的市場機遇。這個策略被譽為中興深得中庸之道，體現在對產品組合的搭配和產品匯入時機不溫不火的把握。中興註意把握手機、光通信設備、數據通信設備和網路接入設備四大類主營產品生命週期的互補性，在一個時期，推出的產品組合往往既有現金牛型產品，同時進行匯入期產品研發，因此整體上體現出充裕的現金流和穩定的利潤水平。中興的前16年發展速度達到70%，近4年也達到了30%左右的綜合成長率。

　　1998-2000年間，程控交換機市場放緩，而移動通訊、數據通信和光通信興起，中興開始嘗試策略性地進入自己有技術優勢的、處於匯入和成長期之間階段的移動、數據和光通信產品領域。2002年這些產品進入了成長和成熟期，中興又開始手機研發，2003年起成為其新的業務增長點。中興的穩健還體現在幾乎很少在產品的匯入初期進入，而是在匯入期的後期甚至是推遲到產品成長期再介入。從中興切入光通信產品市場的時機來看，早在1982年烽火科技就進入了光通信領域，現在已成為國內第二大光通信產品供應商，而中興是從1998年開始投入的，目前市場份額排在第三位。

本文摘自《跨國經營實踐案例與行動指南》

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　　 本書是作者近5年來持續思考和分析的階段性成果，是一本基於實踐案例研究，並上升到理論高度的著作。盡管書中的理論框架結構可能略顯粗糙，還有待完善，但對讀者理解現實中發生著的我國企業海外投資的現象仍有助益。