第24節:明知山有虎,偏向虎山行(7)

2014-07-08 08:23:27



  在開源方面,顯然不能靠投機股票,仍然有部分資產可供出售,但大幅度出售資產可能會傷及自身。四大業務群組的毛利率已經相當高了,再提高的空間不大。通過股權轉讓,TCL已經基本退出了電腦行業,部分業務也形同雞肋,且核心競爭力大受影響。家電業務在國內一直處於過度競爭狀態。TCL只能集中優勢資源,集中在少數有潛力的視聽和移動通訊重點產品上做精做強,大幅提高銷售額,在保持平均成本不增加的情況下,增強高端產品及國際市場的開發力度,用中低端有價格競爭力的傳統產品繼續擴大國內市場份額,或許有一線生機。

  點評:

  在完成跨國並購之後,TCL一下子實現了從醜小鴨到白天鵝的身份轉變,然而始終無法找到讓企業迅速贏利的方法。李東生也意識到國際化並購並不像先前想得那麼簡單。但李東生的主觀意識壓制了他應具備的客觀準備,TCL憑著經驗,勇敢地、跌跌撞撞地在國際化道路上摸索著。

  不應該從TCL目前的窘迫挫傷中國企業的國際化信心,通過並購走向國際化是一種機會。如何走出一條獨特的跨國企業發展之路,需要一系列的反思。TCL是通過跳進去親身體驗了與國際玩家的差距,TCL管理團隊積累了教訓, 如被非商業的激情所影響、資金和人才準備不足、對國際市場不了解、因低估並購的難度而導致整合推進速度過慢等,都值得國內企業吸取。通過收購進入美國市場的宏碁也曾為國際化嘗試付出不下百億的學費,對於國內企業的國際化,我們還有很多觀念需要改變,很多教訓需要經歷。



本文摘自《跨國經營實踐案例與行動指南》


   本書是作者近5年來持續思考和分析的階段性成果,是一本基於實踐案例研究,並上升到理論高度的著作。盡管書中的理論框架結構可能略顯粗糙,還有待完善,但對讀者理解現實中發生著的我國企業海外投資的現象仍有助益。

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