第22節：明知山有虎，偏向虎山行(5)

　　戰略上的機會主義只適用於小公司。並購戰術不能代替戰略思考，目標應該是通過並購以加強競爭力。TCL秉承技術跟隨戰略及低成本戰略，使得TCL在國內市場及低端國外市場無往而不勝。然而，他們在歐洲的努力卻功虧一篑。那些曾經引以為例的低成本、規模戰甚至質量控制等企業經營模式已經從關鍵成功要素蛻化成了基本生存要素。一個大公司缺乏整體戰略發起對歐美市場的攻堅戰，即使成功了，也可能不會帶來整體收益提升，失敗的風險卻異常高。TCL大可不必倉促上陣。在成熟市場中，機會是每天每時都在產生的，市場需要積極進取也需要從容不迫。

　　TCL輕視了國際化進程的艱難，這一步不是邁得太早，而是邁得太大了，並且沒有找到最合適的切入點。在操作層面上，缺乏對企業文化和市場差距的充分理解，試圖通過簡單的成本控制產生"協同效應"，以及在管理控制上的失誤，通過國際化這面鏡子和標尺放大、凸現出來。

　　TCL集團2007年報披露，在連續兩年虧損之後，2007年實現淨利潤3.958億元，一舉甩掉了ST的帽子，驗證了李東生2007年初的預言："從理論上說2007年TCL有可能繼續虧損，但是，這樣的事情不會發生。"股民和媒體為此大聲叫好。TCL似乎浴血重生了。

　　TCL曾經是中國企業的驕傲，在短時間內，大步地走向國際舞台，先後並購了德國施耐德、法國阿爾卡特和湯姆遜公司，讓五星紅旗在歐洲大陸高高飄揚。然而也正是在李東生的領導下，2005年TCL集團的歐洲區多媒體業務虧損高達25.96億元，不得不壯士斷臂，退出歐洲，令人扼腕歎息。

　　三、 鷹已重生了嗎

　　按照國際上並購成功率的統計數據，80%的並購案例在整合過程中會失敗。TCL這只骁勇而魯莽的雄鷹的失敗亦無足奇。"大出血"發生在2005年，2006年仍然沒能實現"止血"。實際上，從剛公佈的年報數據上看，多媒體業務仍然虧損。TCL體質仍相當虛弱。

　　衡量一個企業是否健康增長，首先是看主營業務收入和利潤的增長率。2007年TCL集團的四大業務銷售收入都出現了下滑，其中多媒體同比下降30.7%，通訊同比下降11.4%，家電和部品業務也分別下降了7%和2%。伴隨而來的是集團營業收入從2005年480億元、2006年450億元到現在390.63 億元，其中主營業務收入 380.79 億元。四大業務群的毛利率僅有小幅增加。

本文摘自《跨國經營實踐案例與行動指南》

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　　 本書是作者近5年來持續思考和分析的階段性成果，是一本基於實踐案例研究，並上升到理論高度的著作。盡管書中的理論框架結構可能略顯粗糙，還有待完善，但對讀者理解現實中發生著的我國企業海外投資的現象仍有助益。