第21節:明知山有虎,偏向虎山行(4)

2014-07-08 08:53:33



  盡管如此,TCL的高層管理者仍然不愧為具有雄才大略的企業家,至少向世界勇敢地喊出了"我能"。他們堅信憑借在制造規模上的優勢反向整合國外優秀企業的品牌和技術資源,能夠賺取產業價值鏈的高端利潤。

  但問題就出在能否擁有好的資源並成功地整合?

  TCL合並Thomson彩電業務後,合資公司TTE一直虧損。根據在越南18個月扭虧的經驗提出的一年半後贏利的目標無法兌現。曾將這塊業務脫手給Thomson的韋爾奇絕望地聲稱,他無法"用任何辦法讓這個業務再賺錢",這塊資源很難符合"好的資源"這個條件,與湯姆遜的合資成了TCL國際化戰略進程的教科書、一次學習的機會,在其中吸收的挫折經驗和教訓能否有助於提高管理水平和國際化經營能力呢?

  TCL是開拓國際市場的勇者,屢敗屢戰。1998年進軍越南,2000年進入印度,堅持用自己的品牌,覆蓋了從東南亞到非洲、中東、大洋洲、拉美等新興市場。"越早走出去,成功機會越大"的認識和在國內的成功,激發了TCL在發達的歐美市場上跑馬圈地的雄心。但是,跨國並購消耗了TCL過多的寶貴資源,同時導致了TCL在國內業績的滑坡,市場份額迅速被對手蠶食。

  作為一種交易形式,並購本身並不困難。盡管如此,TCL仍然在並購條款上出現了諸多纰漏。而更難的是並購後的整合,特別是在被並購對象本身就經營狀況不佳時,及時"止血"尤其重要。TCL沒有這方面的成功經驗,也沒有充分認識到聘請外腦的必要,兩年連續並購兩個跨國企業的整合任務,對於國際並購的老手都相當困難,何況是對TCL這樣初出茅廬的新手。李東生對此解釋為"正好遇上了機會",實際上更像TCL被一種偶然機會牽著鼻子走。要紮硬營、打死仗、百折不撓樹立高端品牌的形象、迅速提升國際知名度,是TCL式的宣言。如果一個涉及20億美元的全球整合,能夠在兩三年完成得比較好,這就不只是一般意義上的巨大成功,對於一個"自己的經理人連英語都沒練好就沖上國際化的前線"的本土企業來說,無異於創造了奇迹。



本文摘自《跨國經營實踐案例與行動指南》


   本書是作者近5年來持續思考和分析的階段性成果,是一本基於實踐案例研究,並上升到理論高度的著作。盡管書中的理論框架結構可能略顯粗糙,還有待完善,但對讀者理解現實中發生著的我國企業海外投資的現象仍有助益。

 承諾與聲明

兄弟財經是全球歷史最悠久,信譽最好的外匯返佣代理。多年來兄弟財經兢兢業業,穩定發展,獲得了全球各地投資者的青睞與信任。歷經十餘年的積澱,打造了我們在業內良好的品牌信譽。

本文所含內容及觀點僅為一般信息,並無任何意圖被視為買賣任何貨幣或差價合約的建議或請求。文中所含內容及觀點均可能在不被通知的情況下更改。本文並未考 慮任何特定用戶的特定投資目標、財務狀況和需求。任何引用歷史價格波動或價位水平的信息均基於我們的分析,並不表示或證明此類波動或價位水平有可能在未來 重新發生。本文所載信息之來源雖被認為可靠,但作者不保證它的準確性和完整性,同時作者也不對任何可能因參考本文內容及觀點而產生的任何直接或間接的損失承擔責任。

外匯和其他產品保證金交易存在高風險,不適合所有投資者。虧損可能超出您的帳戶註資。增大槓桿意味著增加風險。在決定交易外匯之前,您需仔細考慮您的財務目標、經驗水平和風險承受能力。文中所含任何意見、新聞、研究、分析、報價或其他信息等都僅 作與本文所含主題相關的一般類信息.

同時, 兄弟財經不提供任何投資、法律或稅務的建議。您需向合適的顧問徵詢所有關於投資、法律或稅務方面的事宜。