第20節：明知山有虎，偏向虎山行(3)

　　湯姆遜擁有的彩電專利，全部集中在傳統顯像管技術上，對於先進的平闆電視(LCD)並不存在優勢。然而歐洲市場上很快刮起了平闆旋風，尚未完成整合的TCL-湯姆遜，反應遲緩。直到2005年中期，TCL的平闆電視才開始大規模進入市場，主要競爭對手降價造成TCL的顯像管電視大量積壓。當年，TCL阿爾卡特手機業務拖累虧損高達16.08億港元，TCL歐洲彩電業務虧損5.99億港元，僅2005年一年的虧損就超過了2002年、2003年、2004年這3年的利潤之和。

　　2006年，李東生選擇不放棄歐洲市場，不放棄社會責任的中間方案--協商重組，終止了除OEM業務外的所有電視機的銷售和營銷活動。調整後的TCL，仍然繼續著自己的跨國之夢。2006年，TCL虧損19.32億元，較上年下降503%，歐洲區對整體虧損的貢獻達到10.06億元。2006年，TCL彩電、手機、空調三種產品的海外銷量均已超過國內市場，海外銷售貢獻率達57%。TCL手機業務實現全球贏利，是並購阿爾卡特移動通信業務以來第一次實現年度贏利。2006年，TCL實現彩電銷售2 216萬台，同比下降3.7%，銷量下降的主要原因是歐洲及中國市場銷量下降。2007年TCL集團的四大業務銷售收入繼續下滑，海外市場銷售比例已經占到公司總銷售額40%以上，TCL需要在浴血重生的過程中重振雄風。

　　二、 雏鷹折翅

　　TCL也是在國內消費市場占有率很高的時候啟動了國際化戰略。從2002年起，連續3年收購了4家國外企業，其速度和胃口令世人驚訝。當五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起的時候，TCL成為全球規模最大的彩電企業和跨國企業，令TCL人難以抑制內心的激動和自豪。

　　李東生說過，國際化戰略的實施效果要三五年後回頭看。現在來看TCL的一系列緊鑼密鼓的並購行動：德國Schneider，是一家幾度被拍賣、被歐洲消費者認為是不具有技術含量的老牌企業，而原本是想借該品牌在歐洲推廣自己的高端電視接收機的TCL，其產品和載體存在定位上的不一致；在與Thomson彩電業務的整合中，TCL只能無償使用湯姆遜的專利和品牌兩年，並未獲取高端彩電的生產技術，而完整的銷售渠道也是在重新談判後才拿到手；整體買來的阿爾卡特手機部門，也只是讓TCL擁有了2G和2.5G專利，最具爆炸性成長機會的3G專利卻沒有獲得。TCL的一系列"傳球"都未真正到位。

本文摘自《跨國經營實踐案例與行動指南》

---

　　 本書是作者近5年來持續思考和分析的階段性成果，是一本基於實踐案例研究，並上升到理論高度的著作。盡管書中的理論框架結構可能略顯粗糙，還有待完善，但對讀者理解現實中發生著的我國企業海外投資的現象仍有助益。