第19節：明知山有虎，偏向虎山行(2)

　　1998年，TCL開始了它的跨國經營歷程。其時，以加工出口為主要海外業務的TCL，受到了亞洲金融危機相當大的影響。TCL的掌門人李東生，萌發了走出國門在海外建立自己的生產基地，從而打破出口貿易束縛的想法。1999年2月， 13名TCL精英進駐越南河內市、岘港市。1999年10月TCL(越南)有限公司註冊成立。當年越南彩電市場總需求僅65萬台左右，而越南國內總生產能力已經超過300萬台。TCL將自己的產品定位於中高檔，另外，在當地收購中國香港投資的彩電生產企業，降低成本，保證了產品毛利。18個月後，TCL越南公司在付出了18億元的學費後終於走出了虧損困境。2005年，TCL越南公司實現19.3%的市場占有率，成為進入前三甲的唯一中國品牌。TCL越南公司自2000年以來銷量和銷售額、市場份額保持快速增長勢頭。在越南取得成功後，TCL通過先後進入了東南亞、俄羅斯、中東、澳大利亞、拉美等地。在站穩越南的同時，2000年，TCL與印度巴朗公司共同投資2 000萬美元組建合資公司，開始了在印度市場的徵程。當年TCL彩電在印度市場占有率達到2.7%，第二年上升到5%。但在業務上升的過程中，市場拓展方面的理念差異，導致雙方在經營與利益上的矛盾逐漸加深。2002年TCL停止了合資公司的運作，退出印度市場。

　　2002年10月，TCL收購德國老牌電子企業施耐德的品牌資產及部分固定資產，全面恢復了原施耐德品牌產品重要的客戶關係，在2003年歐洲國際電子展上獲得3 000萬歐元訂單。2001-2004年，TCL的海外業務年平均翻一番，超過國內市場。

　　2004年1月29日，TCL正式並購湯姆遜這個年虧損額高達1.3億歐元的老牌企業的彩電業務。2004年3月，TCL正式成立印度分公司，借助湯姆遜在印度原有的銷售隊伍和網路，5個月時間TCL在印度全國建立了19個業務據點、3 000多個分銷商隊伍、148個特許加盟點，實際市場占有率達到3%。同年8月，TCL-湯姆遜合資公司成立，成為年產1 800萬台彩電的世界最大彩電生產企業。幾乎就在同時，2004年4月，TCL完成了對法國阿爾卡特公司手機業務的並購，排名一躍成為世界手機第七強。TCL在短短半年里同時運作兩起跨國並購，並購後的整合成本慢慢變成一個填不滿的無底洞。

本文摘自《跨國經營實踐案例與行動指南》

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　　 本書是作者近5年來持續思考和分析的階段性成果，是一本基於實踐案例研究，並上升到理論高度的著作。盡管書中的理論框架結構可能略顯粗糙，還有待完善，但對讀者理解現實中發生著的我國企業海外投資的現象仍有助益。