第15節：從"借船出海的漁夫"到"國際油輪船長"(4)

　　聯想的並購並非其設想的戰略行動的一部分。聯想曾表示，"換標是為聯想未來擴大海外市場、實現品牌國際化做的準備之一，不意味著明天就要大舉進軍海外市場。'國際化'是聯想的遠景之一，我們一直在進行週密的戰略部署和積累，但目前業務還是主要專注在國內"。 說此話時是2003年4月，而一年半後聯想就宣佈並購IBM個人電腦事業部，這說明聯想還沒有充分地準備就倉促決定加速國際化進程。另一個迹象是，聯想國際化目標中提到要將公司的管理水準提升到國際一流公司，具有國際化發展的視野和與之相對應的人才及文化。這說明聯想當時並沒有並購的主觀準備。並購讓聯想成為了名義上的全球性公司，按照1+1=2的算法，聯想具備了大型跨國公司的規模，引入了外籍高管，把總部設在了國外，CEO的薪酬也實現了國際接軌。然而，形似不等於神似，聯想連續兩年的淨利潤都出現大幅度下滑，要實現贏利健康增長還需要3～5年。聯想十多年來建立的適合中國市場的業務模式和管理文化能否具備國際競爭力，殊難預料。

　　三、 如履薄冰的並購整合

　　2005年5月，聯想從形式上正式完成了對IBM的PC業務收購。

　　並購之後，為IBM原有客戶提供服務的已經不是那個令人尊崇的藍色巨人了。雖然IBM品牌還在，為高端商務客戶提供的仍是IBM以前的產品，但是背後運作的是一家在國際市場上名不見經傳的企業Lenovo(聯想)。聯想雖然在中國非常強勢，而在歐美市場，很多消費者還沒有聽說過Lenovo這個品牌，甚至有些人還以為Lenovo是一種意大利的小甜點。IBM歐美市場上原有的客戶能否信任這樣知名度不高的公司呢？聯想如何兼容IBM原有的渠道？聯想駕控這艘藍色巨艦的感覺"就好像一個不會遊泳的人一下子跳入大海，不過我們沒淹死，活下來了"(聯想集團董事長楊元慶語)。

　　然而，跳下海遊泳和駕駛這樣一艘艨艟巨艦是完全不同的。聯想的聪明之處是首先穩住原IBM的核心管理層、研發和市場團隊，楊元慶本人也將辦公室搬到了美國，實現了開局穩定。之後聯想在品牌和營銷模式上進行了重新梳理和探索，並不斷引進國際化的高層經營管理人才，補充這條遠洋大船上的各個重要崗位，重塑一種既不是單纯的聯想，也不是純粹的IBM的企業文化。

本文摘自《跨國經營實踐案例與行動指南》

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　　 本書是作者近5年來持續思考和分析的階段性成果，是一本基於實踐案例研究，並上升到理論高度的著作。盡管書中的理論框架結構可能略顯粗糙，還有待完善，但對讀者理解現實中發生著的我國企業海外投資的現象仍有助益。