第14節:從"借船出海的漁夫"到"國際油輪船長"(3)

2014-07-08 09:53:53



  聯想始終想擺脫"只是做PC"的宿命,而其強勁對手戴爾卻並不介意自己"只是做PC"的形象,依靠直銷和成本管理優勢繼續蠶食國內市場。廉價PC和無人匹敵的分銷網路曾經讓Legend(傳奇)成為Reality(現實),但當聯想轉向多元化時,聯想的市場份額在逐漸縮小,對手卻在以遠高於聯想的毛利率和驚人的增長速度搶奪市場空間。聯想是因為不屑於做PC還是對PC的未來缺乏信心而轉向?也許兩個因素都有。當對市場和自身判斷失誤的聯想,在繞了一個大圈子後又回到原點時,對手已經跑得更遠了。

  重新專注於PC的聯想決定將創新元素註入新品牌,以一個技術領先型的企業形象去拓展國際市場。聯想將重點突破的目標市場定位在了北美、歐洲和日本這三個全球最大的PC消費區域,其次才是亞洲和北非市場,同時向世人公佈了一個可以量化考核的目標--在三五年內,聯想要將海外銷售額從現在的5%提高到25%~30%。聯想換標後曾嘗試使用自己的品牌Lenovo自建銷售渠道來打開歐美市場,發現成本極高,渠道組建幾乎是無法完成的任務。令人奇怪的是,這次沒有讓聯想管理層意識到有可能需要重新定位主攻市場,而是觸發了一個更勇敢的行動--去收購負債累累的IBM的 PC事業部。這是一條短期達到目標的捷徑還是飲鸩止渴的慢性毒藥?尚難判斷。但這符合聯想對國際化的願景,並購IBM 的PCD一掃多元化失敗的晦氣,聯想為民族、為國家爭了氣。聚光燈的光環之下沒有陰影。並購帶來的銷售規模讓聯想一下從國內企業變成一家國際企業,甚至被誇大為"具備了全球500強的實力"。

  也許逐個國家地去開拓,速度太慢,也不一定就走得通,並購作為跨越式發展的手段本身無可非議。問題不在於並購本身,而是能否駕馭並購所帶來的一系列結果。聯想讓我們看到了一個難以置信的奇迹,在海外市場年銷售額只有被收購企業銷售額零頭的、以中國式管理為特色的聯想,正在試圖控制一個有自身獨特文化深刻烙印的國際性企業。也許這就是一家對手在廣告上尖刻挖苦的"聯想--連想都不要想"所傳達的典型看法吧!



本文摘自《跨國經營實踐案例與行動指南》


   本書是作者近5年來持續思考和分析的階段性成果,是一本基於實踐案例研究,並上升到理論高度的著作。盡管書中的理論框架結構可能略顯粗糙,還有待完善,但對讀者理解現實中發生著的我國企業海外投資的現象仍有助益。

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