第13節:從"借船出海的漁夫"到"國際油輪船長"(2)

2014-07-08 09:54:25



  2003年4月,聯想正式啟動使用品牌新標識Lenovo,替代了之前的Legend,繼續為其國際化做準備。經過3年的跌跌撞撞,2004年,聯想的多元化戰略以失敗而告終。3年前美好的夢想也因此破滅,又開始全面收縮戰線,重新回歸PC業務之舉。

  2004年3月26日,聯想以不菲的代價正式跻身於國際奧委會全球合作伙伴(簡稱TOP)--希望利用奧運會的資源來率先實現品牌影響的國際化。2004年12月8日,聯想集團宣佈以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業務,所收購的資產包括IBM所有筆記本、台式電腦業務及相關業務,包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道;Think品牌及相關專利、IBM深圳合資公司(不含X系列生產線);還有位於日本和美國北卡羅來納州的研發中心以及分別在美國、墨西哥、巴西、蘇格蘭、匈牙利、印度、馬來西亞、日本和澳大利亞等的生產基地。由此,標志著聯想集團國際化戰略邁出了實質性的第一步。2005年5月,聯想正式完成對IBM的PC業務的收購。

  二、 左沖右突的嘗試

  聯想的國際化之旅是被逼出來。在成為國內PC龍頭企業之後,聯想在多元化還是國際化的踌躇中,起初選擇的是打上國際化印記的多元化戰略--"服務的、技術的、國際化的聯想",其實這是半心半意的多元化。換言之,聯想彼時已處於探索國際化突圍的躁動之中。在納斯達克的熱潮誘惑下,聯想以AOL為坐標,進入了互聯網領域,雙方建立了合資網站;以IBM的成功轉型為模闆,試圖成為國內IT服務業的重量級企業。事後證明,簡單的戰略模仿和跟隨並沒有讓聯想走得更遠。聯想一直都沒有放棄走國際化企業發展之路,只是想先學習國外成功經驗,在國內實現轉型後,再尋找國際化戰略啟動的戰機。

  早在1990年,聯想就在美國和法國設立了公司。1992年初又在矽谷設立研發實驗室,以便及時獲取電腦行業最新的技術與信息。1993年底,聯想集團基本形成技術開發方面由美國矽谷、中國香港、深圳、北京組成的體系;生產方面擁有中國香港、深圳兩個基地;銷售方面北京聯想擁有國內銷售網,中國香港聯想擁有國際銷售網的佈局。然而當時海外銷量少得可憐,海外銷售額占整體業務收入不超過5%。



本文摘自《跨國經營實踐案例與行動指南》


   本書是作者近5年來持續思考和分析的階段性成果,是一本基於實踐案例研究,並上升到理論高度的著作。盡管書中的理論框架結構可能略顯粗糙,還有待完善,但對讀者理解現實中發生著的我國企業海外投資的現象仍有助益。

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