第10節：知與行--國際化經營有沒有路線圖(3)

　　這樣的表達反映出中國企業家強烈而崇高的歷史責任感，但卻與商業世界的理解和動機相差甚遠。聯想和TCL代表了一大批中國企業家的心聲，永遠值得尊重和敬仰，但也是無法與國際接軌的非商業精神。

　　二、 海爾、中興、華為的跨國模式之辯

　　在打造國際知名跨國企業的願景下，一些中國企業開始了令人眼花缭亂的國際化經營。海爾、華為早就不動聲色地選擇了內部成長的方式，在海外建立生產制造基地和市場與研發網路；格蘭仕將自己變成了全球微波爐OEM的車間，非自有品牌的市場占有量達到全球第一；美的、長虹等通過戰略合作，借助伙伴聯盟的力量拓展市場；福耀玻璃堅定地把工廠設在了國內，原材料和產品基本都在國外；而TCL和聯想所走的並購之路，正日益成為中國企業"走出去"的優先選擇，盡管這條路充滿了荊棘和坎坷。

　　並購似乎是國際化的一條捷徑，除此之外，也還有其他的模式。為此海爾和聯想各自代表曾有過激烈的交鋒。其實，從在具體公司的經營環境和發展戰略上看，他們並沒有根本的分歧。

　　海爾在海外堅定有序地推進其國際化戰略：第一步，先為國際大公司貼牌生產，然後開始用自己的品牌，建立自己的營銷網路。第二步，進入主流銷售渠道。第三步，成為當地化的主流品牌。海爾在拓展海外市場時，也是立體推進。在海外建立了13個工廠，其中在美國、歐洲一些國家已初步實現"研發、制造、銷售"三位一體的本土化目標。海爾按自己的步子走，現在已是位居世界第四的白色家電制造商，也是中國電器唯一取得國際聲譽的本土品牌，綜合實力即將跨入全球500強行列。海爾已經在自有品牌身上下足了工夫，在2007年全面啟動全球化品牌戰略後，並購國外企業或者海外上市已成為優先選擇。

　　華為的國際化是從自己建立渠道開始的。在英國、法國、荷蘭等歐洲主要市場，華為锲而不舍，投入數以億計的資金和數以千計的人員。今天，華為海外市場的收入超過總收入的50%。和華為類似，中興通訊也遵循了從國內市場到發展中國家市場，再到歐美發達國家市場的"三步走"戰略，在美國、印度、瑞典及國內設立了14個研發中心。作為中國高新技術領域的傑出代表，中興和華為實現了從技術追隨者到局部領先者的飛躍，成為全球電訊行業不可小視的"中國力量"。

本文摘自《跨國經營實踐案例與行動指南》

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　　 本書是作者近5年來持續思考和分析的階段性成果，是一本基於實踐案例研究，並上升到理論高度的著作。盡管書中的理論框架結構可能略顯粗糙，還有待完善，但對讀者理解現實中發生著的我國企業海外投資的現象仍有助益。