第八章　最後的“盛宴”

　　四通是我24年企業生涯中，受到熏陶和鍛煉最大的企業，也是我遇到過的企業政治最複雜、權利鬥爭最激烈的企業。這也許是改革開放未久，“文革”的殘留還影響著人們；也許是四通在創辦的初期缺乏成熟的經驗，留下了一些後遺症；當然也存在加入四通的人魚龍混雜，利用公司制度和管理的不健全，鑽空子；但無論怎樣，只要領導核心目標一致，團結一心，不斷成熟，企業照樣可以在風浪中前進。但四通的問題在於，首先出問題的恰恰都在上層的核心領導或主要領導，這樣一來，四通的命運就可想而知了。
　　“倒沈”活動
　　“六四”之後，沈國鈞由於一直在南方，沒有過分介入運動，被推到前台，頂替萬潤南留下的空缺，擔當四通集團的董事長和總裁。風頭一旦過去，沈國鈞的位置成為權力鬥爭的焦點。
　　沈國鈞畢業於北京大學數學系，長時間在科學院計劃局工作。1980年前後，為院部管理專案被派到計算中心工作。四通成立不久，他抛棄科學院的鐵飯碗，與萬潤南一起創辦了四通。沈國鈞是典型的知識分子，坐而論道，能說不能做。
　　在運作企業方面要說掌管大局，可這麼多年他連珠海的一家小公司也沒辦出名堂。將剛剛卷入政治風暴、人心惶惶、業務幾近停滯的四通交給他，讓其擔任四通新掌舵人挽狂瀾於既倒，的確也難為了他。
　　後來有一篇文章在描述這段歷史的時候這樣寫道：
　　在萬離開後，由沈國鈞任總裁的四通增速開始直線下滑，年均增長只有16%（營收1988年10億，1990年是13億），這跟前三年300%的年增速比簡直是天上地下。
　　文章繼續寫道：
　　因為在這兩年里，四通已積累起來的相當規模的資產不但沒有發揮應有的規模效應，反而因利益一直無法落實到個人而導致內部人開始胡亂處置自己屬下的財產。這才有了一家IT公司居然在全國各地買地的情形，甚至還在杭州買了800畝墓地，而僅地產一項四通就沉澱進資金達數億。段永基說：“當時四通內部很混亂，根本沒有時間管理業務。”
　　文章還寫道：
　　而主導中文打字機業務的段因為比較用心和相對專注因而業績表現出色，加上得到了政府的認可，到1991年時段得以正式以常務副總裁之職執掌四通。
　　這篇文章寫得雖然大體屬實，但文章的指向和最後一段的內容，很容易讓人懷疑是否是段永基的授意。
　　萬潤南走後，論能力和威信，段永基肯定在其他人之上。居於沈國鈞之下本是一件情勢所迫的事情。但風頭一過，在沈國鈞這樣一個不明白的人領導下工作，不僅段永基別扭，很多幹部也都不習慣。
　　大概在1990年中，段永基曾召集一些副總裁包括我、陳永長、朱希铎、鄭洪如等十來個人在林業大學的一個會議室開會，議論的主題就是沈國鈞當總裁是否合適的問題。
　　另一次在夜間，司機把我們拉到什麼地方大家也未搞清楚，電話通知也沒說開什麼會。到那之後一看基本還是那幾個人，話題仍然是沈國鈞，段永基把沈國鈞當政之後的一些不太規範的個人行為說與大家。
　　兩次會的與會人員都不是傻子，並沒有人真正表態並與之呼應。雖然大家對沈國鈞的能力與水平不敢苟同，但也沒有誰希望外部創傷剛剛愈合的四通，再次面臨內部分裂的局面。兩次會我也一言未發，我是覺得這種做法不夠光明正大，有點陰謀詭計的味道。讓老沈下台我並不反對，但為什麼不可以在董事會上公開讨論呢？暗地里搞動作終非君子之風。
　　此後，老段和老沈之間的矛盾逐漸公開化了。人與人之間的別扭必然影響到業務開展，也在幹部中產生了很不好的消極影響。老謀深算的沈國鈞自然不會聽任宰割。
　　有一次，黨委書記馬明柱悄悄通知我，到海澱區區委書記辦公室一趟，我莫名其妙地去了之後，區委書記把我介紹給國家安全機關的兩個人。他們說：請你證實一件事。幾個月前在國貿開合資公司董事會時，段永基是否當著日本人的面談過中國與以色列的關係問題？我暗暗吃了一驚，回答說：我負責會議記錄和會議紀要的整理，精力都集中在那里，不記得他們說什麼了。見我這樣說，他們便不再問我什麼了。回集團後，我問馬明柱這是怎麼回事？馬明柱一邊搖頭一邊歎氣說：唉，還不是那老哥兒倆互相鬧的？
　　段與沈兩人都是公司的元老，後期四通的一、二號人物。他們之間的明爭暗鬥，幹部們看在眼里，急在心上，請示工作左右為難。大家除了經常一起議論、歎氣、不滿外，拿不出什麼解決辦法來。公司跛腳而行，人們心頭一片
　　陰影。
　　1992年，沈國鈞終於將總裁職位讓與段永基，他自己只擔任董事長，李文俊副總裁被提拔為副董事長。一場鬧了好一陣子的矛盾，突然間解決了，反而讓人疑慮重重，覺得不可思議。有人告訴我，段和沈之間達成了妥協，存在某種交易。由於沒有證據，人們只能半信半疑。
　　四通公司的二元權力結構必然造成管理上的混亂：段永基作為總裁主政公司一切業務，唯獨不管沈的事。沈國鈞作為四通的董事長，名義上有權監督總裁的工作，還可以做自己想做的任何事情，包括辦自己的公司、銀行貸款、為人擔保等，這為公司後來的混亂埋下了巨大的禍根。
　　四通內部的權力鬥爭告一段落，但並沒有停止。
　　香港上市——一針強心劑
　　1992年段永基執掌四通後，他所做的最重要的一件事，就是籌備在香港上市。在此問題上，四通高層的認識出奇地一致，沒有人為此作梗。這是少有的一段寧靜。聪明的人都在琢磨：難得呀，不會又有什麼事吧？
　　對於到香港上市這件事，一則當時懂得的人很少，二則在我們大多數人看來，剛剛恢復點兒元氣的四通，以當時的條件，到香港去上市，難度大了點兒。因為那個時候，整個中國，尤其纯民營企業，在香港上市的鳳毛麟角。因此沒有幾個人會想到四通真的能通過，更沒有幾個人會想這件事與我們有什麼關係。
　　但這件事居然被鼓搗成了。
　　1993年8月16日完成四通股票在香港的挂牌上市，發行總股本6億股，四通資產的42%被作為法人股打包進上市公司，2000名職工分到了1500萬股內部職工股，占當時總股本的2.5%。籌集的資金大約6億—7億港幣。
　　當時，我們很少有人研究招股書的一些細節。厚厚的招股書拿在手里，粗粗一翻，只記得作為董事長的沈國鈞、作為總裁的段永基以及其他在上市公司挂職的高級幹部，年薪都在一二百萬以上，這才讓我們大吃一驚。
　　那時像我這樣的四通副總裁每月工資也不足萬元，與他們相比簡直天地之別。此時我們才意識到，在上市的問題上怎麼會這樣高度一致——原來裡面隐藏著巨大的利益。在這個問題上，已經體現了一次後來讨論“樹立打工意識”的意義和目的。只是善良的四通人當時沒有覺察到。
　　這次上市，四通的其他幹部與員工只分得2.5%，簡直是九牛一毛。那麼2.5%之外的大部分歸了誰，只有鬼知道。
　　記得我本人當時得到6萬的股票，每股作價1.26元，好像只交了十分之一的錢。同時還有60萬的認股權證。估計其他副總裁一級與我的所得也大同小異。1994年中，當股價升到2.2元時，我賣了4萬股，得了8萬塊錢，這是我有史以來一次性得到過的最大一筆錢。
　　有人得知情況，指責我說：作為副總裁，賣掉股票是對四通沒有信心的表現。並說股票還會大漲，我心裡知道，四通股票大漲是不可能的。當主要領導人把個人利益放在大家前頭的時候，不可能繼續帶領大家前進了。據我的記憶，四通在香港的股票後來跌到只有幾毛港幣，與垃圾差不多。
　　後來我的認股權證全都化作了廢紙。別人是否如此，我不知道。
　　至於沈、段以及其他在股份公司挂名的幹部在香港上市問題上，到底得到多少好處，沒有人知道。
　　香港上市的成功成為段永基做總裁之後最重要的資本，似乎也向別人包括反對他的人證明了：“別人做不到的事我做到了，只有我行。”他個人的最大變化是，跑香港和國外的時候多了。行事開始獨斷專行。很多事情不經商量，一個人就定了。半年一年後出事了，才想起四通還有一個董事會，還有一個總裁辦公會。但損失已經造成，卻從沒有過自責和收斂。之所以如此，我想也許與“6·11”的打擊有關，在他看來，可以相信、可以商量的人幾乎沒有了。
　　四通上市帶來的另一個後果是，上市籌集到的6億—7億港幣，像打了一針強心劑，讓段永基等一些人有一種大功告成、錢多得花不完的興奮。於是，一輪胡亂投資、胡亂花錢的熱潮在四通興起。四通高層的這樣一些行為很快有了報應。
　　多元化——“中國的IBM”夢想破滅
　　1992年鄧小平南方談話之後帶來了又一次思想解放，也掀起了全國性的投資熱潮。到第三季度有關部門就已經提出“經濟過熱”。當時最熱的就是房地產和股票。在一夜暴富的氛圍彌漫之下，當時沒有涉足這兩個行業的中國企業恐怕不多。
　　當時四通的MS-2401打字機正處在市場爆發期的巅峰狀態。段永基後來回憶說：“在1992年、1993年時，我們四通集團的纯利就達到了三四個億，銷售額的70%、利潤的90%都是依靠打字機系列產品。”由於錢來得太容易了，簡直不像是從實業中一分一分掙來的，四通人的尾巴都翹到天上了。
　　段永基此時提出了“第二次創業”及“與巨人同行”等後來引起很大爭議的概念。四通在這一思想的指導下，與鬆下電工、與康柏、與三菱半導體等都建立了合資公司。由於四通的股份所占甚小（都在10%以下），除了鬆下電工起到過一定的作用外，其他大都未對四通的整個發展起到任何作用。相反，四通在與巨人同行中，除了說明這些巨人進入中國外，自己幾乎沒得到任何好處。
　　記得與三菱半導體成立合資公司時，段永基還動員過我。但此時我已加盟華為，且知道做半導體談何容易（投資巨大）！根本沒有看好這樣的事。
　　把我帶入四通的陳永長副總裁，後來去搞了一家與韓國食品企業合資的公司。
　　這種頭腦發熱趕上“經濟過熱”，順勢就把四通拉入了多元化的陷阱。萬潤南當年特別提出“謹慎進入其他領域”的企業原則，早就被一些人甩到爪哇國去了。
　　後來翻看《華為真相》一書，有一段文字講到了華為在1992年孤註一擲投資億元研制C&C08機的時代背景：
　　1992年前後的深圳，知識無用論盛行，房地產、股票泡沫正濃，很多人一夜之間暴富，更多的人沉浸在發橫財的夢想之中。社會上彌漫著浮躁、投機取巧之風。真正做實業、做研究的企業卻受到了很大沖擊。大量企業轉做賺錢快、相對容易的行業。華為卻不為所動，堅定地開發萬門數字程控交換機C&C08。
　　華為公司在資金極其困難的情況下（合資建立莫貝克籌集3900萬元），不凑熱鬧，不趕時髦，在自己的領域專注前行。實踐證明，這才是難得的企業品德。試想，四通上市那麼有錢，如果拿出五分之一投入到研發中去，四通該是什麼樣子？但可惜沉浸在興奮與躁動之中的四通領導人沒有任正非的定力。
　　四通多元化最初的失敗，是以儲忠為首的一批人到珠海等地搞房地產。一年以後，回來交賬，賠得叮當響。由於被騙、投資失誤等，一下子損失了2.3億元，公司上下一片震驚。這件事也成為後來段永基要“打倒”萬家的一個重要口實。
　　儲忠是萬潤南的三弟，頭腦聪明，為人機靈，畢業於复旦大學。早年在銀行系統幹過。四通創立初期說明萬潤南主管財務，應當說這方面的能力是很強的。
　　但是，無論如何精明，如果不經過深入分析，完全追逐浪潮，盲目進入自己不熟悉的領域，又沒有專業人士指導，失敗便是必然的。離開四通後，儲忠後來還做過一段聯合證券的總裁。
　　與此同時，四通還開始進入證券業。四通人搞IT出身，沒有人懂證券，以為在一個領域成功了，其他都不在話下，這樣的狂妄自大不知害過多少人？
　　段永基講過這樣一段故事：
　　1995年，一個學金融出身的人承包了四通在武漢的一個證券營業部，此人把營業部的公章私自進行了修改，將本該為“四通集團財務公司北京證券營業部駐武漢辦事處”改成了“四通集團財務公司駐武漢辦事處”，從而取得了進行國債交易的資格。這個人通過騙取的國債交易資格，從國債市場得到了兩個多億的盈利，但錢被他弄到哪里去了沒人知道。後來國家取締武漢的國債交易市場時，依照有關規定，四通集團必須還清這兩億多元的不合法盈利。四通不但不敢處理那個私改公章的人，還好吃好喝地供著他，希望他能講清楚這兩億多元都花到什麼地方去了。
　　段永基說：“有一次，和這個人同乘一班飛機，我坐普通的經濟舱，他坐高級的頭等舱，這個人問我：賺這麼多錢，怎麼還坐經濟舱？我說：賺的錢都給你還債了。”
　　記得四通證券在很多地方設點，但從未聽說賺過錢。傳到耳朵里的，都是賠、賠、賠。真賠假賠沒人知道，但是從未聽說做這些事的個人賠了。可以看出當時四通的投資和管理多麼地混亂！
　　這些專案基本靠個別人拍腦袋，沒有嚴格論證，沒有認真管理，大把的資金像水一樣嘩嘩地流出去。總之，四通的多元化就像一場瘋狂的“盛宴”，大塊吃肉，大碗喝酒。“繁榮”的背後，是四通人清醒和理智的喪失。
　　多元化專案像一條又一條繩索，套在四通的脖子上，越勒越緊。
　　財務報警！
　　在寫四通的多元化問題時，我翻箱倒櫃把那些沉睡在箱底的文件找了出來。發現一份1993年3月23日集團財務部寫給“儲忠及總裁委員會”的“緊急備忘錄”。上面的第一句話就令我大吃一驚：“目前，由於集團財務支出大於收入，已使集團賬號上存款不足50萬元。故緊急報警！”
　　這份備忘錄在短短的一頁紙上，以簡潔而急促的語氣總結了財務危機的原因：一、集團對外投資較多，而且全靠貸款支出，長期收不回，利息卻要長期負擔。當年1—3月份已投資452萬元，下一步還要對“揚州四通”、“江蘇四通”、“鬆下四通”、“軟體公司”進行投資，難以承受；二、長期貸款即便到期後也無法收回，如“四通大廈”、“職工宿舍”和“付到海外的房地產貸款”等。
　　備忘錄表示：集團賬上時時有透支危險。怎麼辦？繼續貸款？財務公司也因拆借困難，不能隨時貸款。
　　我還翻出了1994年7月20日審計部向董事會的匯報材料——“四通集團金融系統及秦皇島房地產公司審計情況匯報”。
　　匯報寫道：
　　……其中4.3億元資金被房地產、股票和深圳國展、貝源公司等合作專案套牢。而集團財務根本不具備還款付息的能力，只能靠新增貸款解決。審計部門最後警告：長此下去必將形成惡性循環，一旦國家形勢有變，銀根進一步緊縮，四通將面臨一場經濟危機！
　　後來，四通又進入了醫藥領域。有一次開幹部大會，沈國鈞大講四通要從“企業經營”轉變為“經營企業”，還舉例說到安徽一家生產VC的藥廠：如果我們拿過來，一轉手就可以賺多少多少錢。說得天花亂墜，易如反掌。
　　我心想，天下哪有這麼簡單的好事？便故意裝作不懂大聲發問：“‘企業經營’和‘經營企業’，怎麼像繞口令似的，到底什麼意思？”他就說：“我們已經進入資本運作的階段，收購兼並企業，然後包裝賣掉，這樣比幹企業本身更能賺錢，而且還來得快。”
　　收購兼並不是不可以搞，關鍵是四通本身不具備那個能力。我不客氣地問：“沈總，咱們自己這些個企業還沒有管理好，怎麼可能再去倒騰別的企業？我們有這種人才嗎？”
　　但是沒有人理會這些疑問。後來真的接了安徽的那個醫藥企業，後來還與北大合作搞過醫藥公司，結果一個個都失敗了。
　　有病亂投醫
　　1993年之後，四通打字機的銷售開始走下坡路，其中一個重要原因就是電腦的普及。
　　段永基開始有些著急了，於是他把努力的方向放在了稅控打字機上。這樣做有他的道理，因為那時四通剛剛成為國家金稅工程的指定企業。這種機器可以嚴格地防止稅款流失，道理上、技術上沒的說，但是在市場上卻遭到了失敗。沒有哪個企業或商店會主動買這種產品。段永基曾苦笑道：“那時我們到一個區政府去推銷產品，結果該區的工作人員說：‘你們到旁邊那個區去賣產品吧，你們一去，他們區的商戶就都吓得到我們區來做生意了。’”
　　為把這一產品做成另一個拳頭產品，老段又把我從深通調回北京主抓這件事，為此我和梁永強等人拜見過稅務總局的局長，跑各地的稅務部門請人家試用，還到航天部一個公司就密碼發票問題進行過合作，但直到1995年5月我離開四通，市場之門仍然如磐石一般堅硬。主要問題還是時機不成熟，我們這一寶押早了。
　　1996年以後，四通看到聯想做大了，又想起轉向做電腦。但是，那時的四通已經過氣了。影響力急劇下滑，經濟能力也在降低。同時，也沒有人專門研究產品和市場。此時市場已經被瓜分了，名牌電腦就那麼幾家。作為後來者，四通既沒有品牌，也沒有資金，更沒有技術，誰會認你呢？哄了一陣，也就不了了之。
　　除了沒有經過慎重論證的、各行其是的、混亂的投資之外，四通還大量地為其他企業貸款擔保，同樣是隨意地、各行其是地、混亂地，幾個主要領導似乎都有這個權力，如老段、沈國鈞、儲忠。幫這個貸款，幫那個擔保，最後，別人還不起賬，債務便都壓到四通身上來了。他們都是很聪明的人，此時好像熱昏了頭。
　　下面還是段永基講的一個故事：
　　福建的一家企業向銀行貸款，通過一些欺騙手段取得了我們對他的信任，四通集團就為這家企業的上億元銀行貸款做了擔保，結果這家企業賴賬不還，使得向銀行還款的責任落到了四通頭上。後來四通便開始同這家企業打官司，結果一打就是六年，官司是贏了，就是在當地執行不了，後來這家企業的負責人竟連續兩年入選某富豪排行榜，他通過欺騙手段當富豪，四通賺錢替他還債。
　　又說別人騙了我們，四通人為何一騙就上當？是真的無知還是另有原因？沒有人去追究過。我不禁想起電影中國民黨軍官打了敗仗後的一句台詞：不是我們無能，是共軍太狡猾！
　　“6·11倒段事件”
　　1992年6月的一天，我正在深通公司上班，集團產業委員會（負責集團內產業型企業的日常管理，田志強副總裁為主任、我為副主任）正在上林苑酒家辦培訓班的兩名工作人員（王學旺和常潔）急匆匆地找到我說：“李總，集團那邊出事了！七個董事（王安時、沈國鈞、李文俊、王緝志、儲忠、王玉钤、馬明柱）聯名要把老段打倒。如果老段倒了的話，老田估計也好不了，你看我們咋辦？”一愣之後我平靜地對他們說：“老段倒不倒，現在還很難說。現在情況未明不可驚慌失措。即使老段真的倒了，如果老段和老田沒有飯吃，只要我李玉琢還在，他們吃飯就沒有問題。”
　　很快我就接到了四通集團董事長辦公室的電話，要求我速回北京參加緊急會議。看來那邊真的出事了。
　　6月11日，我從南方趕回到北京開會，下了飛機就被直接帶到了門頭溝龍泉賓館的一個會議室。參加會議的有40來人，所有的董事、副總裁、職能部門部長都到場了。會議由董事長沈國鈞主持，開了一天多的時間。盡管當時不讓記錄，但我還是悄悄記了一部分。
　　那一天，王安時首先開炮，長達兩個多小時的發言，全部是揭發段永基的事情，包括在海外安排個人利益、有意制造內部矛盾等許多鮮為人知的事兒。聽的人都很震驚，由於在相當長的一段時間裡，段、王二人組成鐵桿陣線，好的穿一條褲子還嫌肥。此時翻臉沒有人懷疑揭發內容的真實性。
　　王安時講完之後，突然指著我說：“當時，老段想方設法將你派往深通，就是想把你排除出決策層，因為他認為你不可靠。現在清算老段的時候到了。李玉琢，你發言。”為了證明他所說的話是真的，王安時還承認他自己當時也同意段永基的這一做法。
　　王安時指名道姓讓我發言，無非是因為在他眼中我是一門“大炮”，他認為我的講話一向有煽動性。這次他又有意挑拨，估計我會跳起來。大家的眼睛立刻盯著我。
　　從進入四通的第一天，我就與段合作，他為人如何，以及工作中的情況如何，我非常清楚。但王安時所說段在其他方面的事情，我並不知曉。這次七董事聯手“倒段”，事前我並不知情。但是段從沈手中接了總裁一職之後，獨斷專行引起共憤是在意料之中的。盡管他們也有各自的不滿：沈的權力被段奪走，是段多年最主要的權力鬥爭對象；王緝志除了開發工作被邊緣化不得志之外，其妹妹王緝惠在合資公司任辦公室主任期間也被老段排斥，以致長期郁郁不快（我每次從深圳回京，她都在我面前哭一次），最後得骨癌而死；儲忠是萬的弟弟，“六四”後，段、沈排斥他及其父，不滿是肯定的。
　　至於王安時的翻臉，據說是段在香港背著王搞了一些自己的東西，讓王覺得段在耍心眼，有意疏遠自己。沒有段的合作，王安時在四通的地位和利益都受影響。也有人說，段想將四通運作到香港上市，一旦成功，王安時主管的香港四通的地位將被取代，王安時對此心懷不滿。李文俊、王玉钤、馬明柱、朱希铎則基本是對段的工作作風強烈不滿而加盟讨伐隊伍的。
　　相當長一段時間（大約六年），段把王安時當做最信賴的高參、最親密的合作者；王也把段當做自己在集團最可靠的代理人。兩人里應外合，共同為公司做過一些有益的工作，但也共同搞了其他一些不為人知的東西。有時人們對他們中的某人有意見，但投鼠忌器，常常不敢說。如今哥倆兒反目，把所有事兒都抖摟出來，必欲置對方於死地，給人的感覺挺惡心的。
　　與會的人都會想：如果老段真的做了這些很不應該的事情，那麼他做這些事情的時候，你王安時不大都是他的同伙嗎？現在你們之間反目，卻要把我們拉進來當炮灰。如果非要打倒誰，你們兩個都該打倒。
　　而對於我，段在最近幾年確實在戒備我、疏遠我，我對他也有許多的不滿。如果這件事是其他人牽頭，我也許會考慮。但王安時和沈國鈞牽頭，就讓人很不放心，有一種利用我們這些人的感覺。另外我想到，此時讓我發言，無疑是落井下石，置我於不仁不義之地，反而讓人耻笑。我不該被王安時當槍使。
　　我知道，如果我真的站起來迎合王安時，以我跟老段長期工作的關係，以我富有煽動力的講話，段永基兇多吉少。此時王安時在等著我，會場里的人都在看著我，等我發言。
　　我卻出人意料地說了這樣一句話：“對不起，我保留發言的權利。”
　　這時的段永基面對聲勢浩大的反對力量，正以示弱的方式躲避著。或者一聲不吭，或者發言的時候用一種示弱的口氣。他的辯解此時顯得那麼苍白，那麼可憐。一向思維敏捷、能言善辯、呼風喚雨的老段成了一條任人敲打的“落水狗”。前後落差如此之大，我看了反而對他有些同情：他畢竟一直是我的領導，我們曾親密合作過。在合資公司、在OA本部、在四通最危難的時刻，我都得到過他的充分信任和支援。盡管我對他的一些工作作風和工作方法有看法，甚至反對，但讓我翻臉無情、投井下石我做不到。
　　當天晚上段永基打來電話：“李玉琢，謝謝你！今天真是千鈞一發，呼之欲出。”看來，他對我是否發言實際上也是十分擔心的。
　　五年來，我一直在段永基左右，同屬“合資企業派”。在別人看來，我是段永基最親密的戰友。盡管我的直率在很多時候讓他下不來台，但我們總體上合作是默契的。他也以為我受了王安時的挑唆肯定會發言，其實段永基想錯了。盡管我不知道王安時那麼多內幕，但在這樣重大關頭髮洩個人怨氣不是四通高層應有的水平。
　　這一天的事情在四通內部被稱作“6·11倒段事件”。
　　第二天晚上，“倒段派”在北京圖書館對面的奧林匹克飯店又開過一次會，有人通知我參加，我借故推辞了。據說在那次會上，王安時提出段永基下台後由他擔任四通總裁的建議。從事後的情況看，王安時借“倒段”的機會上位的意圖顯然沒有得到多數人的響應。想想看，誰會同意由曾與段沆瀣一氣、身份已非中國公民、並在香港四通擁有股份的王安時來領導四通呢？他會比段好到哪里去？經過此次會議之後，“倒段事件”歸於失敗。
　　乍起時來勢洶洶，一場以打倒段永基為目標的內鬥風波，隨著挑頭的王安時落寞地飛回香港，老沈等人被老段分化、瓦解（有沒有其他交易不得而知），逐漸偃旗息鼓。
　　這次事件在四通的歷史上，算是比較嚴重的一次內部鬥爭，反映出四通內部的矛盾已經達到了有你無我的地步，也反映出老謀深算、聪明過人的老段在四通呼風喚雨多年，此時竟然那麼不得人心。而“倒段派”表現出的政治鬥爭方面的幼稚以及水平，也讓人不敢恭維。
　　此事件的化解，還有另一個重要因素起了作用。那就是胡昭廣領導的開發區管委會的態度，他們明確表示對段永基一如既往的支援。他們沒有看好其他人，更不希望四通陷入混亂對開發區可能帶來負面影響。
　　段永基躲過一劫，四通內的裂痕已經形成。有的人因此離開了四通。
　　“二王”的不同遭遇
　　1992年7月，“倒段事件”在開發區主任胡昭廣的週旋之下，段永基拉住和擺平了沈國鈞、李文俊、馬明柱、朱希铎、鄭洪如等幾個關鍵人物，終於風平浪靜。段永基度過了四通歷史上最驚險的一次危機。而此次事件造成的一個直接後果是四位副總裁王安時、王緝志、張齊春、孫強的辞職。他們在公司巨大的政治危機中沒有離開四通，卻在內部鬥爭中傷心而去。
　　新聞報道說，這四個人一起辦了個“新四通”公司，其實沒有。是王緝志這位四通打字機的總設計師拉來一家新加坡的公司合資興辦了新四通，但這個公司後來並沒有成就什麼氣候。
　　張齊春是和光大集團合作共同成立了註冊資金2000萬元的“光大系統集成公司”。
　　孫強後來做什麼不得而知。
　　王安時離開四通的時候，拿走了一大筆錢（將香港四通19%的股份變現）。香港四通的積累中，有相當部分是四通集團和合資公司在香港四通的留利。如果知道有這一天，當初應當慎重考慮通過香港四通轉手進口的必要性。這也是四通當初設立公司時不規範、不嚴格、不審慎帶來的後果。
　　王緝志是一個很單纯的知識分子，為人相當謙和。他離開四通後在網路上連載《開發打字機的故事》，其中曾說他一輩子最大的遺憾和錯誤，就是當年萬潤南讓他當北京合資公司（索泰克）的總經理時，他拒絕了，結果總經理的職位就歸了段永基。
　　在我看來，從管理能力和水平上說，他肯定不如段永基。尤其在政府公關、協調各方面關係以及經營管理方面。但正因為他不會、也不願做這樣的一些事情，倒可能更依賴和信任其他幹部去做，也不會有那麼多的權力鬥爭。從這個角度說，公司也許不會有那麼多無謂的磨難。
　　不過，王緝志在四通的遭遇還真是個值得研究的問題（聯想也發生過柳、倪分手）。他後來被排除在MS-2406的研發之外，是不應該的，畢竟四通裡面他在技術方面是最拔尖的，他的人品也是可以信賴的。他在《開發打字機的故事》中寫道：“我雖然是四通集團主管開發工作的執行副總裁，但是我能夠支配的開發費用還不到公司總營業額的0. 3%……盡管按照國家和開發區的規定，公司可以提取營業額的7%作為開發費而納入成本，但這些開發費提了之後都不知道幹什麼去了。公司請人吃頓飯，唱一次卡拉OK，動辄可以一擲千金，甚至萬金，為總裁辦張高爾夫會員卡可花幾十萬上百萬，可是我要調用幾萬元的開發費都要經過很麻煩的手續。每當公司向銀行申請貸款的時候，就要我們寫科技開發專案的可行性報告，但這是寫給銀行和政府看的，因此而得來的科技貸款卻用到了其他方面，用去炒股票、炒期貨、搞房地產。”
　　如果四通能在產品研發方面多下些功夫，少在權力鬥爭上花那麼大的精力，四通可能會是另外一番模樣。
　　王緝志和王安時都是四通的創始人，都是公司董事，而且後者還是前者加盟四通的引路人，但是幾年過去，兩人同時離開四通收獲卻完全不同。王安時退出四通時盆滿钵滿，王緝志辞職時卻兩手空空。王緝志在這方面的講述也是書生氣十足：“在打字機銷售最紅火的時候，一個2401經銷員的腳上，一雙皮鞋就值三五百元，而我當時每月工資收入只有560元，列在全公司第19名……1993年，四通與我簽了一個協議，承認我是四通創始人之一，並答應給我創業股，其數值與其他董事相同。四通股票在香港上市之後，我要求四通兌現該承諾，四通公司答复說，我們答應給你的是創業股，但是現在公司並沒有創業股，所以不能給你股份……這種事發生在一個高技術公司里難道不奇怪嗎？”其實，後期的四通主旋律已經不在產品開發上，甚至也不在企業經營上，高層很多人的精力大都消耗在權力鬥爭或個人利益得失一類的事情上了，在對待人的問題上早已失去初創時的熱情和厚道了。
　　“打工意識”大辯論——四通精神淪喪
　　一個偉大企業的成功一定是和理想分不開的，四通之所以能夠迅速崛起，其中一個重要原因就是最早形成了一套完整的民營企業經營理念，並在企業文化建設方面獨樹一幟，展示了一個全新的天地。這些超前的思想、觀念及做法，是同時代任何一個企業無法企及的，也是引導四通前行的精神動力。
　　在我看來，四通的衰落有兩個轉折點：一個是“六四”，另一個就是標志著創業理想淪喪的“打工意識”大辯論。
　　1993年底，我還在深圳主持深通公司的工作。一天，四通集團人事部部長從北京打來電話說：“集團要舉行一次文化晚會，主要是進行打工意識的辯論，你對此有沒有話要說？”此前一段時間，段、沈等主要領導已經在很多場合反复宣講打工意識，大家隨便一聽也就算了，當時並沒有多想。現在居然要開展辯論，要在四通正式推行一種非主人翁意識，我便不能不認真起來。
　　我回答說：“我不想參加辯論，因為我認為這點事根本不值得辯論，‘樹立打工意識’這個概念本身就是錯的，為什麼還要辯論？”
　　葉延紅說：“既然你認為是錯的，才更有必要說說你的意見。有人反對，有人贊同，才需要辯論。你還是準備準備吧。”口頭上，我拒絕了，不過，去北京之前我還是偷偷準備了一個發言稿。
　　那場文化晚會在海澱劇院舉行，上千人參加，座無虛席。當時嶽母正好在北京，聽說這事便與我愛人一起坐到了會場後面。
　　晚會分兩部分內容。前一部分是新員工培訓結業，進行演講，評判團在下面打分。我是評判團成員之一。第二部分內容就是“樹立打工意識”的辯論。
　　反方中本來有副總裁孫強，叫到他的時候才發現他並沒有到會。主持人突然想起我來，喊道：“李玉琢，你上來，代替孫強。”
　　我是不準備講的。公司董事長和總裁提出這個口號，就說明基本上拿定了主意，我如果站出來反對，顯然成了他們的對立面。所以，我盡管打心眼里反對這種提法，但是並不願意在公開場合站出來。
　　回京之前，我曾給段永基發過一個傳真，提出自己的看法：“段總，這個口號對與錯，暫時不說。即使從統治策略上講，你也不應該在這個時候提出這麼不得人心的口號，這會引起四通人巨大的思想混亂。”
　　我認為，四通一向提倡主人翁意識（大家共同創造一番事業），才有了今天的四通，忽然間讓大家放棄主人翁意識開始“打工意識”了，不僅缺乏理論說服力，更會讓人有一種上當受騙的感覺。我勸他不要搞，非搞不可也要慢慢來。顯然他並沒有接受我的勸告。
　　在上千人的會場點到我的名字，我突然熱血上湧，心裡想：盡管說了也不見得有什麼作用，但也絕不能任人愚弄。四通不能就這樣被引到邪路上去。他們如何看我無所謂，最多不幹了。
　　辯論台上雙方各五人，正方中有朱希铎、楊洪儒等人；反方中，除了我，還有甄恒祥、韓旭東、李小烈等人。
　　朱希铎畢業於清華大學，1987年進入四通，擔任四通集團包頭分公司的總經理；1991年調到北京總部，任集團人事部部長；1993年末，也就是辯論會後開始主持集團公司的經營工作；1995年末，任集團常務副總裁。
　　楊洪儒也畢業於清華，其名聲甚至蓋過了朱希铎，據說在清華經管學院讀博士時，是朱镕基親自帶過的四大弟子之一。在四通內部，他是朱希铎一手發現並推舉上來的。這個年輕人一度被認為是四通未來的掌門人。在老四通每況愈下的時候，為了解決產權問題以及開辟生路，四通曾經成立了北京四通投資有限公司，他出任新四通的總裁。但是在2001年2月，這顆四通的“希望之星”卻憤然辞職，臨行之時還對媒體反思了四通的種種失誤。後來，他出國兩年，回國後在清華創投公司任總裁，轉行了。
　　代表官方意圖的朱希铎提出：“打工意識”是對四通文化的再創造。他首先對四通早期的思想進行了批判：
　　四通成立九年來，形成了一些我們自己引以為豪的如下理論：墊子論、能人論、耕田論、忠人之事論、生產力標準論、主人論等等。這些理論有沒有濃厚的封建主義色彩的烙印？是否包含了與現實脫節的空想社會主義成分呢？回答是肯定的。
　　他的結論是，“打工意識”明確了“每一個職員都是以某種契約受雇於企業的雇員”。
　　“六四”之後，沈、段等人為了劃清與萬的界限，大力批判的正是多年四通提倡的東西。這種以人劃線，一錯全錯的做法，顯然是“文革”的遺風，讓人十分厭惡。
　　楊洪儒並沒有全面否定四通早期的思想，他說：
　　過去的四通文化中有不少值得堅持和借鑒的東西。四通文化不朽的內容是科學精神、探索精神。
　　他承認：
　　目前，四通內外都面臨嚴峻的考驗，這一時期的四通文化，是動蕩中的文化。四通文化的內容取決於今後的運作，得失成毀全在於人。改革的難度來自改革者自身，因為超越自己是最困難的，原因是我們不能正確認識自己。
　　他的發言引起我註意的是下面一段話：
　　一次創業時的四通文化，帶有“合伙人”的感情色彩。現在，結合我公司產權關係的理順，已經明確四通公司的任何管理者都是四通公司這個法人實體的雇員，不經過合法程序，任何人都無權處理公司的資產。提倡“打工意識”，有助於解決企業現存的主人與雇員界限不清的問題。
　　到底是博士，楊洪儒的觀點道出了這場辯論的實質，即四通最高領導企圖通過打工意識的提倡，來“理順”四通面臨的“界限不清”的產權關係問題。
　　但是，四通財富畢竟是全體四通人多年來共同創造的，把這樣一個明晰起來的確有相當難度的敏感問題，用“打工意識”這樣一個簡單的口號來“理順”，顯然太隨意了。
　　這次辯論正方的觀點，誰都知道代表的是四通官方的觀點，但也是他們本人的真實認識、看法。說明“樹立打工意識”也有一定的市場。
　　捍衛四通
　　輪到我發言的時候，一股豪情激蕩在我的胸膛。我知道自己的發言也許並不能改變什麼，但我一定讓一些人知道，四通人並不都是傻子，可以隨便玩弄於股掌之中。四通曾經正確的理念、文化和方向不容亵渎：
　　各位同仁，看到你們期待的目光，我知道，你們和我一樣，正以一種十分複雜的心情註視著、思考著今天這一場關於“打工意識”的爭論。
　　站在這個講壇上，我內心很不安，有無數個問題在我頭腦中翻滾，要求回答，要求證明，要求澄清：
　　一、對四通這樣一個有著雄偉目標的公司，有著高層次追求的四通人，九年以後，居然要呼喚低層次的“打工意識”來作為對四通企業文化的再創造，這到底是怎麼了？四通真的已經退化到不可救藥的程度了嗎？四通真的需要樹立“打工意識”來進行改造嗎？一句話，“打工意識”會給四通人帶來什麼樣的新啟示？會給四通人什麼樣的新動力？
　　二、在當前的形勢下，提出“打工意識”的目的是什麼？作為一個企業文化或一個命題，肯定與某個目的聯繫在一起。那麼，提出“打工意識”到底想解決四通現存的什麼問題？達到什麼目的？或者說，四通上上下下樹立了“打工意識”之後，是有助於當前問題的解決，還是會使四通陷入新的思想混亂？我敢說一定是後者。
　　三、“打工意識”如果也算做一種文化，它是一種與老闆文化對立的文化。我們準備以這種文化啟蒙或教育哪些人？是四通的全體還是只準備針對四通的一部分？如果全體打工了，老闆是誰？如果是其中一部分，那麼另一部分是什麼人呢？
　　四、四通的企業文化，盡管沒有搞“打工意識”這樣的概念，但九年來卻凝聚了相當一批有志之士，創造了前無古人的輝煌業績！如果九年前四通不是用“成就感”、“團隊精神”以及“共同幹一番事業”來號召群衆，而是打出一面“打工意識”的旗幟，這些人會不會集中到四通的旗幟下？四通會不會有今天？
　　五、在電子一條街成千家公司中，在全國數百萬家公司中，為什麼只有四通具有非凡的影響力、感召力和凝聚力？四通的工資待遇並不高，它靠什麼走過過去那充滿神奇和風雨的歷程？除了金錢的誘惑，是否還有別的什麼東西？
　　六、四通已經用自己九年來成功的實踐，驗證了四通文化的精髓是優秀的，如果把“打工意識”作為四通文化的再造，有什麼成功的實踐和先例，能夠證明它的正確？
　　七、九年來，上千名四通人以忘我的工作精神創造、積累了巨大的有形財富和無形財富，如果四通人樹立了“打工意識”，都變成了打工者，那麼四通積累的財富如何處理？打工者與這些財富還會有關係嗎？這次所謂“打工意識”的辯論，是不是為某些人的背後的某種意圖在制造輿論？
　　四通文化肯定需要充實，需要完善和再造，但恐怕不是“打工意識”這一類東西，那麼是什麼呢？我們都在思考著、期待著。
　　由於不懂，只能提問，但是我相信：已經創造了偉大四通和優秀四通文化的四通人，肯定能夠找到明確的、響亮的、滿意的答案，當然也包括我自己。
　　我的結論是：“打工意識”是四通文化的倒退。
　　明眼人能看出來，我發言的潛台詞含有這樣的意思：
　　四通本是全體四通人以主人翁的精神拼命幹出來的，積累的財富也是大家共同創造的，現在居然說：你們大家不過只是打工者。作為打工者，你們只有好好幹活的權利，沒有其他的任何權利，包括對積累財富的擁有和分配權。那些讓大家樹立“打工意識”的人們，無形中把自己置於老闆的位置，就是要把大家共同創造的財富據為己有。這與明搶豪奪何異？
　　我知道，作為副總裁的我不知不覺中站到了四通絕大多數人的一邊，這對我個人沒有好處。但是創造了四通的人們憑什麼任人宰割？良心何在，正義何在？
　　在我發言過程中，每一段、每一個質問，都贏得人們熱烈的掌聲。聽衆席中突然打出了一條紅底白字的橫幅，上書：“要做四通人，不做打工仔！”一種正義感、崇高感溢滿心頭。這是四通人對我的最高獎賞。
　　從場上論辯雙方的情況以及聽衆的反應看，“打工意識論”一敗塗地。散會後我的夫人告訴我：我媽說，還是玉琢說得好。
　　在24年的企業生涯中，常常用寫文章和演講的方式表達自己的主張，這次演講無疑是最精彩的一次。
　　我方其他幾個人，甄恒祥、韓旭東、李小列等紛紛站起來，陳述自己鮮明的觀點。他們知道，今天辯論的是“打工意識”，捍衛的卻是四通文化、四通精神、四通道路，以及隐藏在表象之下的四通財富、員工利益。
　　“主張論者”當了董事
　　認為這只是一場簡單的好玩的辯論的人們錯了。認為打工意識已經被批得體無完膚、一敗塗地的人們也錯了。這次辯論是有結果的，只不過這個結果出人意料：
　　第一，擁護“打工意識”的重要人物，如朱希铎不久被增補為公司董事。而像我們這些持反對意見的、得人心的、工作成績卓著的幹部，辯論上勝利了，在四通的主要領導面前我們是失敗者。
　　增補董事一事，在四通是召開過中層幹部會的，讓大家投過票，但沒有人公佈過票數，也沒人說得票多的一定是董事，根本就是走形式，是上層幾個人的暗箱操作，因此誰當誰不當與投票無關。
　　第二，這次辯論之後，四通人的思想被搞亂了。在此之前，人們都認為四通是大家的，為四通的成績自豪，也為四通的困難著急。這次辯論之後，大多數人對四通開始不關心，失落與失望成為伴隨四通沒落的基本情緒。上層的個別人與大多數四通人形成嚴重的隔閡。
　　辯論結束的當天晚上，段永基打電話到我家說：“李玉琢，你辯論得挺有水平，很有技巧呀。”我知道他的誇獎是虛僞的，所以立即回了他一句：“老段，你不怪我就不錯了，能言善辯不算什麼本事。”
　　可以說，四通經營上的失敗是打字機之後的“多元化”，這方面出問題是明擺著的，是大家都可以看到的，想糾正有可能；但思想上的失敗，意識上的混亂——把四通經過長期實踐形成的、深入人心的企業文化，強硬地用一些十分錯誤的（至少是可疑的）東西來替代——是無法扭轉的。以這次辯論為標志，四通從根底上完了。
　　“做中國的IBM”和“我們大家共同來幹一番事業”曾將無數人才從四面八方集合到四通的旗幟下，人們在四通宏偉目標的激勵下，充滿了創業的熱情，幾乎沒有誰計較過什麼。
　　一個好端端的四通從理念上、行動上開始偏離方向，眼睜睜地，漸行漸遠，不可挽回。

本文摘自《我的企業理想》

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　　 李玉琢被譽為“中國第一職業經理人”，與走在時代前沿的萬潤南、段永基、任正非等企業家共事，本書是其24年企管人生的總結和思考。“每個企業家心上都結滿了繭”，把企業當做自己事業的職業經理人也不例外。閱讀本書，你可以了解到企業成功背後不為人知的艱辛與磨難，可以學習到面對管理難題時的解決之道。更為重要的是，在追尋管理者成功足迹的過程中，可以從中領悟到管理思想的精髓。作者24年的職業生涯精彩紛呈、曲折前行，其中折射出的關於職業經理人和企業家、關於資本家和實業家、關於公司政治和個人價值觀、關於信任和授權等問題……恐怕是每個職場中人難以回避的，本書也許給您一定的啟示。