第六章　成敗打字機

　　打字機銷售出了問題
　　1986年四通在將打字機推出市場的同時，還成立了一個專門銷售打字機的部門——四通辦公設備銷售部（簡稱OA部）。1987年打字機合資公司成立後，統歸段永基統一領導。
　　不知是出於市場開拓的需要，還是形成內部競爭的需要，集團公司在OA部之外，又成立了一個與之平行的第二銷售部，負責人是甄恒祥（畢業於清華大學）。沒到一個月，問題來了，兩個銷售部不僅沒有擴大市場份額，自己之間先打起來了，雙方紛紛到萬潤南處告狀。最後兩個部門只好並為一處，起了一個日本味道十足的名字——OA本部。
　　OA本部的第一任部長是“1·18”空難遇難的沈維公，之後段永基想起打字機銷售得不錯的代理商——科學院武漢分部的何振東和王玉海，兩人上台之後首先遇到的抵抗，竟然是其他的打字機代理商——不買他們的賬，四通的各個分公司更覺得別扭——為何起用四通之外的人？也不買賬。大概維持一年多吧，也下台了。實在沒人可用，把負責打字機維修的老實人王炳華扶上馬。
　　混亂和各種矛盾仍然有增無減。四通的打字機每月只銷售不到兩千台，有時還有大量積壓。工廠的工人們見到打字機有時幾百台堆積在車間里，也跟著著急，主動跟我要求：李工，實在不行我們也去銷售打字機吧！
　　市場就這樣下去了嗎？事情到了1990年初，不知什麼人竟然想到了正在深圳索泰克主持打字機生產和擔任深圳四通總經理的我。
　　對於銷售，我從未搞過，內心深處還有一種“無商不奸”的厭惡。但事情偏偏找到我的頭上。
　　墓前宣誓
　　1990年3月，四通集團把我從深圳調回北京擔任OA本部部長。
　　四通早期就把打字機的生產與銷售分開，在利益上與日方各有所得（日方負責組織打字機主要零部件出口到中國）。合資公司負責打字機的研發和生產，而OA本部則專門負責打字機的銷售、培訓和售後服務。
　　合資公司生產出來的打字機加以適當的利潤後給OA本部，再由OA本部賣給全國的分公司和代理商，也有相當一部分直銷。
　　日本人要求一次定3個月的貨，信用證付款。如果生產出來賣不出去，合資公司就可能遭遇經營危機。
　　但是在管理上，OA本部歸四通集團領導，打字機的研發生產歸合資公司，雖然兩部分都歸段永基主管，但兩者之間如果缺乏具體的經常的溝通、協調，就會產生矛盾。
　　而OA本部如果與分公司、代理商之間不能建立一種有效的機制，也會在打字機的分配數量和價格問題上打得不可開交。
　　銷售工作四面楚歌，占公司盈利半壁江山的打字機遇到了嚴重困難。
　　此時集團之所以想到了我，也許他們看中我在打字機生產管理上表現出的魄力和獨自到深圳組織轉產的效率。也許他們還認為，由一個負責打字機生產的重要幹部同時把打字機銷售、服務管起來，也許是解決目前存在問題的唯一辦法。
　　我是個“堵槍眼”的命，什麼事情糟得搞不下去了，人們想到我。不過，越是這樣具有挑戰性的工作，越可以激起我的鬥志。從這一點上說，從後來的結果看，他們用我是對的。
　　之前畢竟沒有搞過銷售，心裡不是沒有過猶豫和擔心。在進入四通之初，萬潤南建議我去電腦公司，沒有去的一個重要的原因就是對銷售工作的抵觸。但公司有難，眼看著打字機賣不出去，我不好拒絕。
　　上任之初，為了激勵士氣表達決心，我帶領OA本部的主要幹部到香山櫻桃溝“1·18空難”五位烈士的墓前祭奠、宣誓：一定把中國的市場打開，把他們未竟的事業發揚光大！
　　我做的第一件事
　　擺在我面前的問題成堆，頭一兩個月把我急得嘴唇都起了泡。不過我很快發現了問題的症結所在。解決這些問題需要的並不是銷售經驗，而是管理眼光。
　　原以為會排斥我的OA本部的幹部員工不僅接納了我，而且給了我無條件的支援。當時OA本部的主要幹部有本部長王炳華，副部長張大奎、田樹民，維修部經理王海滨，培訓部經理呂朝陽、吳行敏（畢業於清華大學）等。我到任後，王炳華降為副部長。
　　我們做的第一件事，是與北塢的合資公司之間建立定期會晤制度。先內而後外。我本來就來自那里，仍然擔任那里的副總經理，因此協調相對容易。而且明確一件事：合資公司每月訂貨的數量、生產的數量以及出貨的數量、時間，必須由OA本部統一控制，不得有任何一台直接對外。這樣就掐住了打字機的源頭，從這個口子產生混亂的可能性就杜絕了。
　　主持集團經營工作的段永基為了支援我的工作，還專門寫給我一份手令：
　　OA門市、批發，公司任何領導人及其親朋好友批條子買2401、2403一律歸口到我這里平衡，你們不承擔執行任務。請合作。段永基1990.4.11
　　這等於給了我一把尚方寶劍。應當說，內部條件都很有利，剩下的就是處理銷售本身的問題。那是下一步要解決的問題。
　　我做的第二件事
　　當時打字機銷售有三個主體：各地分公司（到1990年為止，集團建立了二十多個分公司，幾乎每個省份都有）、各地代理商（代理商非常多，賣一兩台也可以成為代理商，共有一百多家）、OA本部及其他專業公司的直銷。這就存在幾個問題：一、零售和批發的沖突，價格混亂；二、分公司、代理商良莠不齊；三、各地分公司和代理商之間的矛盾；四、銷售和維修、培訓脫節；五、專業公司不務正業。
　　我做的第二件事是對代理商和分公司重新洗牌。每個省都只保留一家分公司和一兩家代理商。代理或批發打字機必須具備以下條件和資格：一、具備20台以上的銷售能力和付款能力；二、必須有維修能力和培訓教室；三、無論分公司或代理商不得跨省銷售，一旦發現取消其資格。
　　這樣一來，那些能力不足的代理商紛紛被淘汰出局了，分公司和保留下來的50家代理商紛紛派人到北京來，培訓打字機的講課教師以及維修工程師。培訓考試合格的人員發給他們由我簽字的結業證，回到各地豎起打字機培訓教室和維修部的牌子。
　　可是，能否妥善解決分公司與代理商之間的矛盾沖突，是我面臨的第三個棘手的問題。
　　幾年來代理商和分公司之間一直存在矛盾，市場好的時候，分公司想獨吞，倚仗是四通的投資企業，打壓本地代理商，要求集團向分公司傾斜。但代理商是最早說明四通打開市場的功臣，“1·18”空難中就有6位代理商遇難，他們為此流過血。他們擔心有了好處四通忘了老朋友，而此前在OA本部的工作中，也的確出現過一些厚此薄彼的情況。因此分公司與代理商之間矛盾的形成，與OA本部本身有一定的關係。
　　我認為，四通打字機若想形成大的市場，必須像共產黨當年建立統一戰線一樣，建立一個有內（分公司）有外（代理商）的全國營銷網路。如果只供貨給分公司，而沒有其他代理商，是一種很狹隘的意識，很難做成大事業。市場剛剛開啟，沒有誰能夠獨霸一方。分公司在沒有競爭對手的情況下，也很容易坐大（不求進取，自高自大），對於開發市場，對於市場的充分發育並不利。因此在各地分公司之外，有意保留和支援一兩家有條件的代理商，形成對分公司的壓力和競爭。這一政策讓部分分公司不理解。他們聲言抵制。
　　我必須親自趕到各地解釋這一政策。我用了差不多一個多月的時間，到各地走訪了大部分分公司和代理商，重點做了分公司領袖鄭洪如的工作和代理商領袖郝傳青的工作之後，矛盾漸漸平息下來了。
　　記得當時分公司的抵觸情緒很大，分公司的首領、沈陽的鄭洪如甚至拒絕見我。我沒有事先打招呼從北京直接飛到沈陽，打車到他公司的樓下，我打電話說：老鄭，我就在你的樓下，希望見見面。鄭洪如只好見我。我虛心向他請教，請他站在集團的角度考慮該怎麼辦。我甚至說：如果OA本部由你來管，你該怎麼辦？鄭洪如被我的誠懇打動了，以東北人素有的痛快說：好了老弟，分公司的說服工作包給我了。然後我馬不停蹄，立即趕往大連，去見代理商的領袖郝傳青。我的政策對代理商是有利的，自然得到他們的擁護。
　　從這件事上，我得到的啟示是：抓住主要矛盾，迎難而上，沒有解決不了的困難。
　　我做的第三件事
　　我做的第三件事是，取消四通內部其他專業公司銷售打字機的權力，請他們專心一意做好自己的專業市場。我只在OA本部的門市留了一個直銷窗口，作為全國銷售價格的風向標。
　　這樣一來，整個四通打字機的銷售，基本以批發為主，這是一個重大的戰略調整。或者說把OA本部從市場的直接銷售者轉變為市場的組織者和管理者。這也引來了內部一些人的質疑，尤其是集團的一些高層，他們認為這樣做降低了公司的利潤，直銷應當保留。在集團營銷會上我據理力爭：“四通要做大市場還是小市場？是要長遠利益還是眼前利益？我認為四通應當要前者而不是後者。而且，市場長期不順的一個重要原因在於，我們既要自己銷售又要管理別人，這是不可能的，人家也是不服氣的；我們主動退出來，便處於主動地位；從眼前看我們批發比直銷的利潤薄一點，但如果我們因這點損失而把市場做大了，我們的總體利益不僅會多起來，更會長遠起來。”
　　在段永基的全力支援下，這一政策得到了堅決的執行。5月14日段永基、李文俊直接干預一樁內部違規之事。
　　OA部：現發現器件事業部在銷售2401及2403機，這將嚴重影響公司利益。經查他們的機器是從新電集成轉手而來的，新電集成的做法是不妥的。為此特決定：自即日起停止對新電集成的打字機供應，請執行。
　　OA本部保留的門市，每個月公佈零售價，自然會成為一個標準，起到價格導向的作用。我已經考慮到，過高的價格可能對擴張市場不利，還可能導致轉手買賣。打字機價格合理，用戶才買得起，我們才可能賣的更多。另一方面這也防止了各地代理商、分公司在打字機價格上的惡性競爭，互相降價，將打字機越賣越不值錢。
　　我做的第四件事
　　這一年的六七月份，我趁熱打鐵，先在杭州後在西安召開長江南北兩次全國分公司、代理商的銷售工作會議，進一步宣傳和貫彻上述政策，並在會上將培訓教師、維修工程師的培訓考核辦法加以落實。
　　兩次會議都開得非常成功，分公司、代理商參加會議異常踴躍，組織會議的副部長張大奎甚至累倒了。
　　一張打字機的全國銷售網路、培訓網路、服務網路就這樣建立起來了。
　　大概6月份左右，打字機賣方市場出現了，各地供不應求，銷售飛速上漲，每個月都在3000台左右，全年達到了3萬多台。有的代理商把車開到合資公司的車間門口，給我打電話，說帶著現金來了，希望先提貨。
　　在此期間，另外的問題又出現了，那就是如何保證打字機分配的公平和避免腐敗。我採取透明與獨裁結合的辦法：每月打字機的數量是公開的，由我一支筆按分公司和代理商上月銷售、回款的數量比例分配，分配數量及時通知並在計算機中登錄，避免其他人從中作弊。
　　這時有人看到我大權在握，認為可以走我的後門，寫條子的、打電話的、送禮的、送錢的、許諾回扣的，應有盡有。我第一次發現，人們在利益面前的表演與心計的應用，竟然如此不顧一切。我拒絕接任何人的電話，拒絕任何人的家庭拜訪，不答复任何人的條子，寧可得罪人。此時的我，用一句佛家語：閉關了。
　　1990年8月，我升任四通集團副總裁。
　　十萬台慶典
　　當年12月16日，四通集團在富麗堂皇的北京貴賓樓舉行打字機累計銷量十萬台的慶祝大會。這次會議完全由OA本部策劃。我把這樣一次盛會作為宣傳四通、推動打字機營銷的一次重大公關活動。為會議準備宣傳冊、獎品、禮品以及邀請名單，發邀請，安排會場，頗費了我們一番心思。
　　北京市、海澱區、開發試驗區的許多領導都參加了這一盛會。會議還邀請了日本三井第二物資部和三井北京事務所的重要幹部。各地分公司、代理商也派人參加了會議。華麗宏大的北京貴賓樓，那一天貴賓雲集。
　　會議由我主持。
　　會上最重要的一項內容是公佈四通打字機重大貢獻和突出成績者名單（共23人，其中中方16人，日方7人），中方16人是：
　　王緝志——四通MS-2400、MS-2401文字處理機主設計師，對開發和研制四通文字處理機作出重大貢獻
　　王安時——在四通文字處理機的選型和進口配套等方面作出重大貢獻
　　段永基——在四通文字處理機的開發、研制、生產、銷售全過程的組織、管理中作出重大貢獻
　　沈維公——在四通文字處理機的銷售和建立全國經銷點方面作出重大貢獻，因“1·18”空難殉職
　　孫強——在四通文字處理機的研制和字庫的開發中作出重大貢獻
　　鄭洪如——在四通文字處理機銷售的地區市場開拓方面作出重大貢獻
　　郗建民——在促成四通文字處理機的成功研制和SOTEC公司的建立方面作出重大貢獻
　　郝傳青——在四通文字處理機銷售的地區市場開拓方面作出重大貢獻
　　郭春偉——在四通文字處理機的產品質量控制方面作出重大貢獻
　　李玉琢——在四通文字處理機的生產基地建設和全國銷售網的建立方面作出重大貢獻
　　田樹民——在四通文字處理機的銷售方面作出突出成績
　　王炳華——在四通文字處理機的維修和地區服務網點的建設方面作出突出成績
　　呂朝陽——在四通文字處理機的培訓工作中作出突出成績
　　王海滨——在四通文字處理機的維修組織工作中作出突出成績
　　劉棣華——在四通文字處理機的銷售和地區市場開拓方面作出重要貢獻
　　王東方——四通文字處理機主要開發者之一、並在SOTEC公司開發隊伍的組織和產品開發方面作出突出成績
　　上述人員每人得到一枚金質獎章——四通電子打字機十萬台紀念。
　　這份由我擬初稿、由段永基字斟句酌改過、由集團讨論通過的名單，現在看來有嚴重的不完善，打字機最初的開發人員中有王玉钤，不知為什麼把他落下？這一專案是由萬潤南提議並決策的，因為政治原因而不提他，也不是實事求是的態度。
　　四通打字機十萬台慶典在我的手中實現，那是四通最為輝煌的時刻，也是我個人在四通最露臉的一次。此時不知有沒有人想到，輝煌之後，如何繼續？
　　1991年3月，在有聲有色地做了一年的打字機營銷工作以後，我卻憤然辞職離開了OA本部。這是我43年工作中，唯一做市場搞營銷的一年。
　　日本人給我們的教訓
　　在電腦尚未普及、同類產品稀缺的情況下，四通打字機是個十足的暴利產品。當時一台打字機的散件進口價格約為700美元（當時美元∶人民幣=1∶2.8元）左右，但市場零售價格為1.35萬—1.5萬元人民幣左右，大約為成本的6倍（按1∶3的匯率計算）。合資公司索泰克其實就是個組裝車間，它賣給四通集團OA部的價格為8800多元人民幣，截流毛利潤6700元人民幣；OA部再加價2300元人民幣以1.16萬元的價格批發給分公司和代理商，後者的毛利潤為1900—3400元人民幣。
　　但是副總裁王安時對這樣的利潤率還不滿足。由於合資公司所需的散件必須通過日本三井公司統一進口，他懷疑三井公司賺取了過多的利潤，於是親自到日本對打字機里的每個部件的成本進行調查。MS-2401的打印機機芯是富士通公司的產品，一次性購買5萬個機芯的價格是150美元左右／台，然後他逐一找主要零部件供應商，在電源、液晶顯示器、軟盤驅動器、機殼和鍵盤上都進行大幅度砍價，最後總成本控制到360美元／台。
　　回來之後，他就要求三井公司對散件進行分項報價，如果三井所報的價格高於360美元，四通將越過三井直接採購。換句話說，就是要把三井口袋里的利潤也拿過來放到四通集團和香港四通的口袋里。這樣吃獨食的辦法毫無疑問會遭到三井的抵制。
　　那時，王安時已經創辦了香港四通公司，打字機中的有些元器件如漢字字庫等是通過香港四通公司進口的，進口時已經加了很高的利潤。如果由香港四通向日本的供應商直接採購，香港四通當然會獲得更多的利潤。
　　此時，段永基和王安時的關係還很好，也可能出於擺脫日本人控制的考慮，因此支援王安時的做法。三井當然不願意分項報價，於是四通停止了從三井進口MS-2401打字機散件。僵持了一段時間後，三井終於讓步了，同意分項報價，即四通可以自己根據情況從日本市場選購部件，但條件是，三井對從日本進口的散件不再進行質量保證，散件的質量控制由合資公司自己解決。
　　分項報價出來之後，四通就開始越過三井直接向供應商採購，結果大出意料，富士通的機芯價格又從當初談好的150美元升到了300美元，其他零部件也遇到了同樣的情況。結果算下來成本仍然是700美元左右。最後只好回頭向三井要求改回原來的做法，但被三井強硬地拒絕了。由於要自己進行部件的質檢和篩選，SOTEC的生產成本反而比以前提高了。
　　四通第一次試圖越過三井的做法失敗了。萬潤南後來對此事的評價是：沒有金剛鑽，別攬瓷器活。
　　這件事說明四通人在當時還不懂得市場規則，所有的錢都想賺，這是不講信義的一種表現。做企業、做商人要有大市場觀念，讓別人賺錢，自己才能賺更多的錢。在羽翼尚未豐滿、也根本不了解國外商業環境的情況下，想擺脫日本人的控制獨立生存，想法是好的但不現實；同時也說明，四通在內部管理上還處於粗放式管理時期，連打字機部件的質檢和篩選環節的成本都沒計算進去，只能說明那時的四通人（包括我）對於真正的制造業還很無知。
　　其實，日本制造業的厲害我很早就領教過了。
　　合資公司成立初期，我以生產部長的身份兼任公司國產化辦公室主任。因為當時國家對合資企業有規定，國產化比例達到40%才可以在內地銷售。日本人無奈之下提了一個國產化計劃步驟，要我們先從包裝箱、電源線、保險管等不值錢的物件做起。我覺得不解渴，認為國產化的步子還可以再快、再大一點。日本人不同意，說一步步來，這些做好了才可做下一步。我認為是日本人有意刁難，以便保持他們的利潤空間。當著日本人的面，我表示了嚴重不滿：請各位放心，中國人連原子彈都做出來了，相信這些東西不會比它難。大話解氣但不解決問題。回國後一做才發現，很多看似簡單的東西國內真的做不好。
　　打字機運往全國各地，裝箱的打字機要摞起來六層裝車。過去用日本進口的紙箱，從未發生什麼問題。我們想，紙殼箱子誰不會做？結果國內採購來的紙箱，裝箱後一摞起來，紙箱子就壓壞了——瓦楞紙闆的強度不夠！運到各地後壞得更不像樣，分公司、代理商、用戶反應十分強烈，小小紙箱差點壞了四通打字機的名聲。還有國產電源線，在生產線上驗機用半個多月，大量的電源線短路爆裂，連生產安全都成了問題。這一系列的問題教訓了我：一個國家要強大，必須要有紮實的工業基础（企業也如此）。如果連一根電源線、一個紙殼箱都做不好，任何高技術產品都是一句空話，更遑論什麼超過別人。
　　MS-2406走麥城
　　被日本人教訓了之後，王安時、段永基顯然咽不下這口窩囊氣，決定完全靠自己的力量開發新一代的打字機。新產品的型號定為MS-2406，開發人員集中到香港，在王安時的直接指導下進行。
　　據王緝志離開四通後寫的《開發打字機的故事》一文中所說，當時他對這個方案是持保留意見的：“這並不是由於我親日，而是我認為，四通的翅膀還沒有硬到可以立刻脫離日本人的說明，從MS-2401的開發中我很清楚我們的優勢在哪里，劣勢在哪里。”他認為應該做一個逐步國產化的計劃，而不是一步到位。他的意思是用兩到三年的時間逐步實現。
　　王緝志是MS-2401的主設計師，搞技術出身，在這個問題上應該比我們更有發言權。但王緝志的意見並沒有受到重視，有些人甚至認為王緝志已經成了绊腳石，於是安排了一位對MS-2401比較熟悉的年輕人負責系統設計部分，而王緝志完全被排除在外。
　　後來實際發生的開發費用比原來設想的多了很多。王緝志認為，這無異於從北京合資公司將大量開發費向香港四通輸血。開發週期也一拖再拖，本來依據MS-2401的開發時間定為1年，但直到1991年才開發成功，用了將近三年時間。
　　這還不算，MS-2406的成本並沒有原先想象的那樣低，軟體性能較之MS-2401也沒有突出的改進。當MS-2406推向市場的時候，其售價比MS-2401還略高一點。一上市，各地的經銷商紛紛反映：樣子難看，打印頭不耐用，有質量問題。MS-2406本來是為了替代MS-2401的，但是市場不認可，MS-2401的地位沒有動搖，後來只好又回頭推出了MS-2401的改進型MS-2411。絲毫沒有減弱對日本人的依賴程度。
　　為了配合MS-2406的開發以及未來的銷售，1989年5月，段永基還在深圳成立了深圳索泰克電子有限公司，這個公司成立之初並沒有告知日本人，連我這個最早去“踩點”和考察總經理的人也莫名其妙：公司怎麼就成立了？說是讓我監管這個公司，但我發給他們打字機，他們卻從不向我匯報賣了多少、貨款都到了哪里，只是不斷地向我要機器，我因此與深圳公司負責人（當時是何振東）產生了很大的矛盾，但每一次段永基都站在他們一邊，我被搞得很惱火。
　　直到1989年6月底，集團派我到深圳利用這個公司轉產四通打字機時我才發現，我發來的打字機他們並沒有賣多少，他們不斷要機器顯然另有目的。也許就是為開發MS-2406準備資金吧？但為什麼要避開我呢？我一直不得其解。
　　MS-2406出來後大約只賣出去幾千台，就不再生產了。只好將錯就錯，想轉產MS-2401，輻射南方市場。這樣做繞不開日本人，三井提出如果深圳索泰克也生產MS-2401，則必須對企業投資的股本進行改造。深圳公司四通僅占5%股份，日方占25%股份，香港四通占70%股份。而香港四通正是王安時主持的公司。
　　當時的設想是散件進口通過香港四通，然後再賣給深圳索泰克，再由深圳索泰克賣給四通OA本部。這樣繞了一大圈，唯一的作用就是留利香港四通，等於截留了四通集團的利潤。所以，王緝志說：“就是由於生產MS-2406，從香港大量進口打字機零部件，而使得他（王安時）持有很大股份的香港四通獲得了實實在在的利益。”的確，當時四通集團進口的設備，內部決定要通過香港四通“剥一層皮”，留下3%—5%的利潤，作為總公司的一部分財產存在香港四通。毫無疑問，這些有意留存的財產理應是四通集團的。
　　MS-2406的失敗，除了當時的基础條件以及開發人員的水平欠缺之外，還因為王安時、段永基的頭腦發熱。記得1991年MS-2406即將推出之前，在佈吉的集體宿舍區會議室開過一次會，我和段永基都在。會上王安時曾提出，中國市場對打字機的需求一年存在30萬台的量。我聽後認為太離譜了，當即毫不客氣地頂撞說：我們一年十萬台還遠遠沒有做到，過於冒進的判斷，有可能會決策錯誤。
　　從出發點上說，擺脫日本人控制固然是良好的願望；但是從具體做法上看，是否有嚴重不規範和四通內部利益轉移的問題呢？這樣做到底是為了四通的整體利益，還是某些人的局部利益呢？是不是那個時候已經有人在為自己留一手了呢？這些疑問是無法抹去的。
　　與段永基的第一次沖突
　　在四通的權力鬥爭中，我基本持十分反感和超然的態度。“文革”搞了十年，你方唱罷我登場，結果怎樣？還不是國家衰敗，人民遭殃？所謂與這個鬥那個鬥，最後都得到了什麼？只是讓外人看了笑話而已。辦企業更是靠本領吃飯，合則幹不合則走，爭來鬥去做什麼？有問題不怕，擺到桌面上來，利用大家的智慧，總有解決的辦法。凡是背後的東西，都不是光明正大的。
　　在四通的大多數時間裡，我與段永基共事，他是我的上司，我對他有過堅定的支援，包括他的錯誤，在我沒有意識到的時候也有過支援；同樣當我後來發現段有些做法不對時，我也直率地提出，甚至與他爭論過，但從未有過其他的想法。
　　萬潤南離開四通之後，段永基幾乎沒有閑著，先與沈國鈞鬥，後與董事會鬥，我一直冷眼旁觀，超然事外。段永基曾說我是“過分愛惜自己羽毛的人”。
　　在四通我做到了一點：在權力鬥爭面前我可以痛苦地沉默，不發一言；而在讨論工作的時候，我一向有話直說。有人也因此稱我：李大炮。
　　我任四通副總裁主持OA本部期間，曾在香山列席過一次四通的董事會。會議臨近結束時，段永基問誰還有事，我要求發言。我提出：“有人反映，主持打字機開發的負責人除了不幹工作，吃喝玩樂五毒俱全。讓他幹下去，四通的打字機就完了。建議撤換。”段永基顯然認為我不該把這樣的問題拿到這個會上來，說：“你這是壓制人才，他是博士，不用他我們用誰？”我不識數，反驳道：“他雖然是博士，但什麼正事都不幹，就等於不是人才。”段永基更火了：“我是總裁，我說了算。”我不識眉眼高低，回道：“作為副總裁，有權提出自己的建議。正因為你是總裁，我才提出來，請你決定。如果我說了算，早就把他撤職了。”滿臉不高興的老段氣呼呼的再沒說話。一場“爭執”當著四通所有高層的面像一陣暴雨一樣過去了。這是我們兩人之間第一次公開的爭吵。
　　合資公司是段永基在四通最重要的資本，一直被他視作自家的後花園。怎麼能把打字機的事在董事面前說呢？他認為我把家醜外揚了，所以非常氣憤。這件事情以前我也向他反映過，但他不接受。我覺得再不說不行了，畢竟打字機是整個四通的，不是段一個人的。我以為靠別人的壓力能使段改變，沒想到適得其反。
　　不過我無所謂，反正是為公司的事，你不聽拉倒，我問心無愧就行了。
　　一次在我主持的經營調度會議上，會剛要開，擔任貿易部長的王玉海突然發難：我聲明，我只接受總經理的領導，這樣的會議我今後不再參加。
　　當時段永基也在會上，對王玉海的發言居然一聲未吭，其他幹部也不知該說什麼。我大怒，指著王玉海毫不客氣地說道：這不過是一個工作協調會，不是誰領導誰的事情。這種會你可以不參加。不過我告訴你，誤了公司的工作，你要負完全的責任。
　　索泰克的調度會一向是由我主持的，沒有誰提出過異議。這次王玉海跳出來，是他的個人行為，還是段的指使，我不知道。段在會上的沉默至少是一種縱容。我的憤怒也與此有關。為工作上的事爭吵、發火，是難免的，只要不形成個人的成見，不搞背後的動作。事情過去了，我很少再去想。至於別人怎樣想，我不知道。
　　辞職OA本部
　　MS-2401打字機在我的主持下，由買方市場轉變成了賣方市場，打字機一時間成了炙手可熱的產品。
　　當時給誰機器就等於給誰錢。我大權在握，我的一支筆可以讓許多人一夜發財，也可讓許多企業起死回生。當時我清楚地知道，我能否廉潔、公正地主持好OA本部的工作，關係到打字機市場秩序是否會重新陷入混亂，關係到四通的聲譽和企業成敗。
　　工作本身的壓力盡管很大，但都不難處理。最難處理的是人情關係。我每天拒絕接聽分公司和代理商打來的走後門的電話，回家後拒絕給來訪者開門，避免他們給我送禮。這些我都不在乎，最為難也讓我最無奈的是四通高層的領導們，有的是我的同事，有的還是我的上級。他們讓老婆和親戚帶條子給我，希望我批幾台打字機給他們，我只能說：“對不起，打字機每月的數量是死的，都一台不差地提前分配給分公司、代理商了，一台多餘的也沒有。”
　　打字機成了香饽饽之後，記得妻的公司也要買一台打字機，我讓她到OA的門市去排隊。兩天後她告訴我，你們的人讓我到另外的地方去拿機器，恐怕有問題吧？一查，果然有問題——有人在倒賣機器。立即規定，零售打字機實行用戶登記制度，以堵塞漏洞。
　　一位相熟的同事還曾向我許以每台500元的回扣。這是我第一次知道，內部之間還有這種勾當。還有一位副總裁竟然與人聯手搞虛假開票，被我公開譴責，並宣佈為“不受歡迎的人”。後來我曾跟別人開玩笑：如果當時不是因為四通人的強烈榮譽感，稍一把握不住，中國可能會多一個千萬富翁，而四通則可能毀在我手里。
　　我這樣頂了一年，為公司賺了很多錢，四通差不多70%的利潤都來自打字機。但也因此得罪了許多人，尤其集團高層和分公司的幹部們。但我有段永基的手令在，秉公辦事，根本不在乎別人說什麼。
　　大約是1990年底，有一天段永基打電話跟我說：“李玉琢，有人對你們打字機銷售有些反映，要求查查你們的賬，你們準備一下。”我當時心裡立刻一陣反感：別人有反映是必然的，我得罪了他們又是為了誰？別人議論，你老段為什麼不能替我頂一頂、做做工作？別人要查賬？也許你老段本人也要查賬吧？
　　我表示同意的同時也說了下面一番話：“老段，很高興有人來查賬，不查賬怎麼知道我做得怎麼樣呢？你們查了賬可以堵住一些人的嘴，也可還我一個清白。但是你們查賬結束之時，就是我李玉琢離開OA本部之日。”後來果然來人查了一通。一個禮拜後，段永基給我電話，說：“李玉琢，沒事了，你們做得不錯。”
　　這是當然的。主持OA本部以來，每一台打字機的分配都是我親自安排的，所有記錄都保存在電腦里，不怕任何人查證對賬。我對段永基說：“老段，我已經告訴過你了，查賬結束，我也不幹了。我為公司利益得罪人，現在該輪到別人了。”
　　我言出必踐，不顧段永基的再三挽留，毅然挂冠而去。
　　現在想來，在查賬問題上，段本人也可能是在別人的指責和壓力下的無奈之舉，並非是對我的信任與否的問題，但我受辱的自尊心以及為打字機而承擔的巨大壓力，讓我斷然難以繼續。
　　在離開之前，我再一次去“1·18”空難烈士的墓前拜祭，送了鮮花，我默默地告慰他們：這一年，在你們的神佑下，我不僅把市場打開了，做大了，還做成了百年難遇的賣方市場，我沒有辜負你們的流血犧牲。

本文摘自《我的企業理想》

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　　 李玉琢被譽為“中國第一職業經理人”，與走在時代前沿的萬潤南、段永基、任正非等企業家共事，本書是其24年企管人生的總結和思考。“每個企業家心上都結滿了繭”，把企業當做自己事業的職業經理人也不例外。閱讀本書，你可以了解到企業成功背後不為人知的艱辛與磨難，可以學習到面對管理難題時的解決之道。更為重要的是，在追尋管理者成功足迹的過程中，可以從中領悟到管理思想的精髓。作者24年的職業生涯精彩紛呈、曲折前行，其中折射出的關於職業經理人和企業家、關於資本家和實業家、關於公司政治和個人價值觀、關於信任和授權等問題……恐怕是每個職場中人難以回避的，本書也許給您一定的啟示。