第四章　初露端倪

　　在“八九風波”之前，四通總體的發展是健康的，生機勃勃的，甚至是轟轟烈烈的。人們把四通作為民營企業的榜樣，前來學習的、取經的、採訪的絡繹不絕。公開聯繫的，私下來看的都有。地處北京郊區北塢村的合資公司打字機工廠，也經常接待各地參觀的客人。政府官員、企業管理者、代理商、外國友人不時造訪，俨然成為四通對外的一個重要的宣傳和展示的窗口。
　　記得有一天下午，當時任中共中央副主席的李德生，穿著便衣，沒帶幾個隨從，從玉泉山步行溜達到我們工廠的院里。當時我正好在，急忙帶領他在車間里看了一圈，人走了我還想，這麼大的官兒怎麼也知道這里？
　　四通最初幾年的高歌猛進，讓很多人得意忘形，同時也掩蓋了一些矛盾和問題。這些矛盾和問題初始不經意，後來有可能釀成大禍，有的涉及企業的生死存亡。
　　記得段永基曾說過這樣的大話：“以四通目前的影響和聲望，即使賣冰棍兒也能成為中國第一。”後來大家會看到，這樣的狂妄是極為危險的。
　　這也許決定了四通最終的命運。
　　萬與段出現裂痕
　　據說“文革”期間，萬潤南和段永基在清華分屬完全對立的兩派，萬是四一四派，段是井岡山派。但在四通，至少在我眼里，段永基是萬潤南比較倚重的幹部。無論是在企業的日常經營中，還是當企業面臨重大決定的時刻，段永基都是萬潤南最主要的助手。這一點在合資企業的董事會上也可以看出，他們兩個一唱一和，配合比較默契。雖然段的地位漸升也遭到一些人的抵抗，但企業相信的畢竟是生產力標準，是靠本領說話的。段永基除了主持的合資企業成績驕人，在處理“1·18”空難，以及主持集團的經營活動中，都展示了自己的才幹。
　　段永基的才氣與萬潤南相當，但行事的端正及為人的誠懇、大氣則不及萬潤南。段的權力欲望比較明顯，做事講究心計、手段，因而萬潤南常當著我們的面說段永基“裝神弄鬼”，段永基倒也不說什麼。
　　1988年底，萬潤南將段永基一直主管的打字機營銷部交由合資公司曾經的副總經理、後來的副總裁郗建民（此時郗已從三井北京事務所辞職加入四通，擔任集團副總裁）負責，沒想到遭到段永基強烈的抵抗。段永基不贊成將整個打字機的經營分成生產和銷售前後兩段，由兩人分管，認為這增加了矛盾和無謂的協調時間，完全沒有必要，除非郗建民直接歸他領導。由於倉促上陣，郗建民處理一些事情確有不大妥當之處，段永基抓住這些問題公開表現出鄙夷和不合作。這一點很多人都看得出來。在一次有一二百人參加的全體幹部會上，萬潤南為給郗建民撑腰，竟在主席台上與段永基爭執起來。段永基頂撞了他。一向從容平和的萬潤南甚至站起來，很生氣地說：“為了公司做得更大更好，一些具有戰略性的工作，有必要實行專業化分工。我們的幹部應當具備這樣的大局觀、雅量以及合作精神。”誰都聽得明白，“我們的幹部”指的是誰。這是很少見的情況。
　　從進入四通起，我的工作一直直屬於段永基的領導。在這樣的大會上，在衆人面前，自己的領導被嚴辞批評，心裡很不落忍，有一種同時被批評的感覺。我的爆脾氣上來了，便舉手示意要求發言，我的講話自然站在老段的一邊，認為郗建民不懂市場，上台後把銷售搞亂了。我這麼一講搞得萬潤南很被動。事後想一想很是後悔。
　　第二天我在公司走廊碰到萬潤南，向他表達了自己的歉意，同時問他為什麼會搞成這樣。他拍了拍我的肩膀說：“小伙子，你提的意見不能說是錯的，但做企業還應該有更多的考慮。”話沒點明，但顯然對段永基有一些想法。我後來想，可能萬潤南已經感覺到段永基的權力過大，需要一定的制衡吧。是否還有別的原因我並不知道。
　　我住科學院87樓的家離集團辦公的地點很近，星期天沒事經常到集團轉轉。1988年底的那次會議後不久，我順道去公司，萬潤南把我領進他的辦公室，很認真地對我說：“我想讓老段多管些集團的事，合資企業的事由你來管，你看怎麼樣？”我完全沒有思想準備，但立即意識到，萬潤南是用我來削弱段的權力。面對萬潤南的信任、重託，我沉吟片刻，拒絕了。我知道，假使我接受了，萬與段的矛盾一定會因此而激化。對四通滿懷憧憬的我，並不想看到這樣令人痛心的局面出現，更不想置身其中。我以為我的退讓可以換來四通的團結。
　　後來的大量事實證明，當時的我多麼天真和幼稚！
　　“福兮禍所伏”
　　在四通歷史上，最閃光的一筆，便是四通打字機。換句話說，打字機既是四通的成名之作，也是四通主要“吃飯的家伙”。四通的榮辱興衰與之有著密切的關係。
　　在1986—1996年的近十年間，“四通”幾乎是打字機的代名詞，人們買打字機常常稱作買“四通”。1987年四通打字機的銷量是1萬多台，1988年和1989年保持在2萬多台。1990年5月以後，賣方市場出現，打字機一時間成了搶手貨，平均每個月的銷售量都在3000台以上，累計達到10萬台。為此當年在北京貴賓樓舉行過盛大的慶祝大會，還用金質獎章表彰了在打字機開發、生產、銷售、服務及合作方面的突出貢獻者。
　　繼名聲最響的MS-2401之後，北京合資公司又與日方合作開發出小型打字機MS-2403；深圳索泰克在香港四通的協助下，開發出不依賴日本三井的MS-2406中外文文字處理機。鼎盛時期，四通打字機佔領了全國辦公自動化85%的市場份額。打字機的成功固然是好事，但誰也沒想到它也帶來了另外的後果。
　　四通打字機設計理念所依據的市場背景，決定了它只能是一個過渡性產品。電腦高昂的價格及電腦的未能普及是打字機生存的基础和市場空隙。當國產中文電腦大量出現，特別是1992年國家降低關稅，使大批國外品牌長驅直入之後，激烈的市場競爭使電腦價格迅速下滑，電腦的普及程度大大提高。電腦時代的到來，實際上就是四通打字機歷史的終結。
　　不過，1988年的時候，很少有人能預測到這個必然的趨勢，包括萬潤南、段永基這些絕頂聪明之人。
　　坐失一次良機
　　1988年，參與打字機初期開發的重要人物孫強，已經被安排去做中文字庫和四通漢卡的開發。那一年七八月的一天，他在集團大樓門口碰到我，拉著我說有個事商量一下，他提出了這樣一個建議：“四通打字機不可能永遠做下去，將來有一天，電腦的功能必然取代打字機，而且電腦還有其他功能，打字機只有打字一種單一的功能。如果把我現在研究的四通漢卡和電腦合起來，既有打字機的功能，又是一台電腦，你看這樣將來是否更有前途？”
　　我一聽，這個主意太好了！任何產品都有一個生命週期，打字機也不會例外。如果我們做成能打字的電腦，一機多用，市場肯定錯不了，何樂而不為？我說，這麼好的主意你為什麼不向領導說說？他說，萬潤南、段永基對他有看法，他說不上話。他說，你去說會有作用。我說，好，這種好事，我去說！
　　我先找了段永基，後來又找了萬潤南。兩個人給我的回答竟像商量過的一樣：“如果電腦也能有打字機的功能，那我們四通的打字機怎麼辦？我們怎麼能自己跟自己過不去？”
　　我沒想到他們竟然是這樣的一種思維方式！他們以為四通不“跟自己過不去”，別人也可能不會去做。試圖用這種掩耳盜鈴的辦法來阻止打字機被取代的命運，顯然是可笑的。
　　1993年以後（此時萬潤南早已在國外，段永基主持四通），打字機市場逐漸被帶漢卡的電腦一點點奪走，打字機衰敗的勢頭已經日見明朗，但吃慣了打字機這碗飯的人們仍然沒有意識到該是改弦更張的時候了。
　　1995年初，在我準備離開四通之前，和當時主持合資企業的常務副總經理盧放再次向段提出，做四通電腦來挽救打字機的頹勢時，段永基未置可否。
　　我們的努力再次失敗了，四通打字機也因四通人自己的保守與固執而失去了在電腦上東山再起的可能。
　　從這件事情上看，打字機的一時輝煌遮住了萬潤南和段永基的眼睛。他們對世界整個技術發展的趨勢缺乏理解，過高地估計了四通的力量，在判斷上出了問題。或者他們兩個太鍾情和迷信於自己研制的打字機了，總覺得自己的孩子是最好的。盡管四通當時也代理電腦，但是沒有發展成為電腦巨頭。而聯想通過聯想漢卡做出的電腦成了後四通時代的大贏家。
　　四通用打字機迎接了電腦時代，卻拒絕了電腦時代，等回過頭來想做電腦的時候，已經來不及了。正如萬潤南論述改革時說過的話：第一第二個沖上山頭的旗手大都會犧牲，第三第四個可能成為英雄。四通和四通打字機的命運都不幸被他言中。
　　另一個機會也喪失了
　　其實，早期中關村電子一條街的幾家著名企業都是靠中文文字處理出名的，聯想是聯想漢卡，北大方正是激光照排，四通是中文打字機。三個企業分別做了三件不同的事。四通恰恰是其中最有可能把這三件事都做成的，結果四通只做了一件。四通不僅喪失了做電腦的機會，還喪失了做激光排版印刷的機會。
　　1988年初，殷步九從國家新聞出版署下海加盟四通，他帶來了科技排版軟體技術成果，而此時的中國正面臨著一場印刷和排版技術的革命——從傳統的笨重落後的鉛字排版走向計算機排版和激光印刷。
　　殷步九16歲上清華大學，業務精專，身上帶有嚴重的技術至上的自我欣賞與固執。他是一個優秀的技術人員，但不是一個好的企業經營者。他不研究市場在哪里，不知道如何經營企業。四通有眼光看中他的技術，卻沒有想到以他為主組建一個公司，可能帶來的問題。
　　殷步九的技術可以做出包括微分符號、積分符號、化學方程式等用於科技文獻、圖書的排版，水平的確是當時最高的。但是他犯了一個重要的錯誤，沒有把目光放到更廣闊的市場上，尤其是報紙或書籍的排版印刷上，在更大的應用領域加以推廣。他幾年里只是在科技書籍的排版方面反复改進，並沒有意識到，他的產品無論做得多麼好，他面對的只是一個小衆的狹窄市場。對於以贏利為目的的企業，高技術本身不等於有市場，只有賣得多才是硬道理。
　　然而，問題並不完全在於殷步九本身，畢竟殷步九也是剛剛下海，還沒有適應市場經濟的一切。尤其對於產品方向、市場方向、企業管理、經營之道，包括帶隊伍，應當說基本處於蒙昧狀態。公司高層尤其段永基很快發現殷步九的產品方向的問題，也發現他的管理有問題，卻並沒有及時地指導他、糾正他，也沒有安排有市場眼光、有經營能力、可以讓殷步九信服的幹部去加強殷步九公司的領導力。而是派了一個同樣畢業於清華的女同志輔助他，而這個女同志並沒有能力讓殷步九改弦更張。
　　當然殷步九的固執也是少有的。以段永基為首的四通領導層只是一味地遷就殷步九，對他掌管的公司從未下大力氣予以改造，更未站在公司的戰略高度來對待這一產品，致使四通在這一市場機會到來的時候，眼睜睜地看著別人超越我們，而我們自己只能徒喚奈何。在段永基後來的講話中，也承認這是四通的失敗。
　　如果1988年殷步九剛來公司的時候，四通堅決地把他的技術作為拳頭產品加以對待，並瞄準報版市場和普通圖書排版市場的話，並安排懂經營的得力幹部協助之，以四通當時的實力和影響力，可能不會有後來的方正了。
　　後來殷步九把排版技術公司搬到了珠海，更是天高皇帝遠，在自己酷愛的技術牛角尖里越鑽越深，沉浸在孤芳自賞之中難以自拔。這中間，段永基曾派我到珠海做過他的工作，希望他有所改變。但此時木已成舟，只要他做總經理，改變是很困難的。更換總經理，他一旦拂袖而去，你將雞飛蛋打。記得當時殷步九還正兒八經地邀請過我：“要不你來怎樣？”我心想，此時我來也不行了。
　　後來想這件事，可能還有一個因素導致殷步九的技術未能成功應用：殷步九實際上只做了計算機排版的軟體，並沒有像方正那樣，同時與激光印刷設備的硬體應用結合起來，組成可以實用的排版印刷系統。也許這一步並不難，但在我的印象里，這簡單的一步沒有邁出，就沒有形成一個讓出版企業買來就能用的產品。
　　後來珠海市政府還給他重獎，有房子有車，殷步九更加認為自己的做法是正確的。
　　幾年過去了，北大方正的激光照排印刷已經基本佔領中國的排版市場，主持者王選教授因而成為兩院院士。在這個專案上，四通起了個大早連晚集也沒有趕上。
　　當然，“如果四通如何如何，可能就不會有後來的聯想或者方正”這樣的說法，就如同說“如果聯想不出現‘倪柳之爭’，不砍掉倪光南的程控交換機專案，就不會有後來的華為”一樣沒有什麼意義。歷史的走向固然有偶然因素，但人們的認識和眼光決定自己的方向以及可以走多遠。同樣我也無意批評四通領導人過往的做法，因為在那樣的時期，那樣的條件下，不犯錯誤的企業家很少，抓住所有機會幾乎不可能。
　　但是連孫強和我都看得明白的事情，萬潤南、段永基竟然沒有看到，以致誤了四通的未來，不能不讓人唏噓。
　　回憶這兩件事，是因為這兩件事留給我的印象比較深，對四通的發展影響比較大。沒有後續拳頭產品的接續，吃飯的家伙就可能香火不繼，這對於一個公司是再大不過的事情了。而當時的四通決策者卻在這樣重大的問題上迷失了。
　　產權改革方案擱淺
　　如果說聯想的股權改革是全國的一個典範的話，那麼四通則恰好是一個反面教材。四通解決產權問題動手最早，歷時最長，參與的經濟學家最多，嘗試的方案也最頻繁，但是至今沒有明確的歸屬。
　　四通的創業資金來源並不複雜，1984年四通成立時，賈春旺任北京市海澱區區委書記，在他的介紹之下，四通的創業者們和四季青鄉建立合作關係，向四季青鄉借了兩萬元起家。四通八董事中李文俊（後來任四通副董事長）是完成借款任務的主要人物，他本來是四季青鄉的農民，他的哥哥李文元是鄉長。不過這筆借款在三個月之後就已經還清了。
　　幾年之後，當四通財富迅速積累，形成一定的規模之後，企業財富的歸屬就成了一個迫在眉睫的問題。四通高層對此有所認識，因此從1988年開始請人研究四通的產權改造問題——即所謂的“產權人格化”。
　　萬潤南為此動了許多的腦筋。如1985年成立“同仁基金會”，1986年發行內部股票。但是，問題的關鍵在於四通的工商註冊上一直被定性為“鄉鎮企業”和“知青企業”。1986年，四通出於享受公有制減免稅政策的考慮，改名為“北京四通集團”，又把自己註冊為一家集體所有制企業。根據學者劉紀鵬的說法，在成立基金會和發行內部股票之後，“1987年四通公司提出了設定65%的企業股，經營者量化35%的模式。但當時四通的領導人把握不好這一模式”。這種情況下，萬潤南就把內部無法解決的問題社會化，引入了吳敬琏、胡季、週小川、樓繼偉、丁寧寧、劉紀鵬、李海艦、劉妍等專家學者，四通改制正式開始。
　　當時吳敬琏是負責人，他提出的方案是把四通公司60%—70%的產權分別贈予北大、清華、中科院、海澱區等社會和政府機構，同時給經營者量化30%左右的股份。他的依據是企業家重視的是經營權和自我實現感，而不是產權。這位老先生忽略了兩方面的實際情況：一、萬潤南等創業者不僅重視經營權和自我實現感，而且重視產權。很簡單，如果不重視產權，萬潤南等人又為什麼請他們來呢？萬潤南也的確是這麼認為的，他們下海冒風險辛辛苦苦積累起來的企業財產，就這樣白白贈送別人於心不甘。其他創始人也都不同意這一做法；二、國家政策沒有明確規定可以把集體企業資產量化給個人，無論哪一級政府都不可能提出明確意見。在四通創造的財富中夾雜著一部分國家政策免稅和其他優惠。海澱區政府認為優惠政策就相當於給四通公司投入了一筆資金，這筆資金沉澱在股權中，現在把股權分給個人，不是相當於把國家的錢分給個人嗎？在那個時候，國有資產的流失被視作是很嚴重的事情。沒有人敢在這個問題上冒風險。當時堅決支援四通改制的海澱區委書記、後任司法部部長的張福森就明確地說過：“你就是把90%的股份贈給別人，經營者只量化10%，我也不敢批。”
　　據說有專家在聯想香港上市之前提出警示：聯想沒有解決產權問題，上市後會很危險。但結果是聯想成功了，四通卻始終沒有走出實質性的一步。
　　所謂“良性分割”
　　1988年的時候，我還只是合資公司的副總經理，還沒有資格涉及四通產權這麼機密的問題，一些情況都是段永基告訴我的。
　　1989年上半年，四通的改制已經進入一個新的階段，讨論萬潤南所提出的“良性分割”方案。
　　段永基曾經回憶說：“1989年董事會已經開不起來了，王安時和崔銘山拒絕出席，可以說四通就處在分裂的邊緣。在這種情況下，萬潤南說‘不要分裂，咱們良性分割’，當時就成立了一個分割小組，我是組長。從5月17號開始，關在畅春園飯店里，我們開始讨論究竟怎麼分割四通資產。就是一人一塊兒，都叫四通，但是各幹各的。”
　　一次開會回來，段永基找到我，跟我發牢騷說：整個四通的產權，董事會8個董事中，萬潤南要分得整個四通股份的51%，其餘49%的股份分給其他7名董事，每人7%。但是在萬潤南之外的7名董事中，還有一個是他的弟弟儲忠。這樣，他們一家就占了58%。段永基、沈國鈞、王安時、李文俊、王緝志和崔銘山總共只占42%的股份。段永基和其他人認為，這樣的分配非常不合理。但是萬潤南說得很清楚：他自己代表四通基本骨幹層，為了四通的穩定，必須擁有大多數的股份。
　　段永基向我訴說情況的時候，不滿之情溢於言表，他可能沒想到我聽了之後的感受：四通人奮鬥多年積累的集體財產，你們幾個人就這樣給瓜分了，結果你們還嫌少，你們可曾考慮八人之外同樣創造了四通財富的大多數員工的利益和感受？
　　股權分割上的矛盾已經明顯看到了四通高層的危機。四通創業者們都低估了問題的難度。從上述情況看，即使能夠拿出一個各位董事可以接受的方案，四通“沉默的大多數”和政府這兩關似乎也難通過。
　　通常人們會把股份的多少，視為企業穩定的重要砝碼，但無數實踐已經證明，股份只代表說話的權力，而並不解決穩定問題。相比聯想，柳傳志把屬於11位創業者的股份平均分成了11份，後來在創業者們的要求之下，又分成了12份，他和李勤各占1.5份，其餘9人各占1份。這樣做不僅沒有影響聯想的穩定，反而使柳傳志順利地完成了聯想歷史上重要的新老交替。當然，時間已經到了1994年，此時無論政府還是社會對此已有了寬容和進步，同時科學院和計算所的說明、推進也起了重要的作用。
　　至於任正非，在華為實行全員持股，逐步把自己的股份稀釋到1%左右，這種大智大勇更是別人難以做到的。我個人認為，任正非的模式顯然更容易被人們所接受，因而也更具有合理性。
　　萬潤南常給我們講“上下同欲者勝”。此語出自《孫子兵法》的“謀攻篇”。孫子說：“故知勝有五：知可以戰與不可以戰者勝；識衆寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不禦者勝。此五者，知勝之道也。”萬潤南只解決了工作和精神層面的“上下同欲”問題，但始終沒有解決好產權利益問題上的“上下同欲”。
　　如果後來萬潤南沒有離開四通，四通的產權問題是否能妥善解決？我只能說不知道。1989年“六四”風波的突然到來，四通及萬潤南深陷其中，這個正在進行中的重大問題不得不擱置起來。但相對而言，在利益問題上，我對萬潤南的信任程度更多一些。

本文摘自《我的企業理想》

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　　 李玉琢被譽為“中國第一職業經理人”，與走在時代前沿的萬潤南、段永基、任正非等企業家共事，本書是其24年企管人生的總結和思考。“每個企業家心上都結滿了繭”，把企業當做自己事業的職業經理人也不例外。閱讀本書，你可以了解到企業成功背後不為人知的艱辛與磨難，可以學習到面對管理難題時的解決之道。更為重要的是，在追尋管理者成功足迹的過程中，可以從中領悟到管理思想的精髓。作者24年的職業生涯精彩紛呈、曲折前行，其中折射出的關於職業經理人和企業家、關於資本家和實業家、關於公司政治和個人價值觀、關於信任和授權等問題……恐怕是每個職場中人難以回避的，本書也許給您一定的啟示。