第三章　四通的企業文化

　　二十多年過去，現在的人們所熟悉的企業家是柳傳志、任正非、張瑞敏、馬雲等，知道萬潤南的人越來越少。即使提起四通，大家馬上想到的也就是段永基（全國工商聯副主席、全國政協委員）。在一般人的印象中，常常會把段永基與四通聯繫在一起。然而實際上，四通真正的奠基人和精神領袖是萬潤南。由於牽連“六四”風波，他在主政四通六年之後，跑到國外。他對四通的設計、決策及影響力是其他人遠遠不及的。
　　萬潤南在四通的時間並不長，不到六年（1984年5月16日—1989年6月4日）。我和他在計算中心共事時間不多不少也是六年（1978—1984年）。萬潤南是一個用企業理念和企業文化管理公司的人，因此他給予人們的影響（尤其對於四通人以及早期的民營企業）比後來的任何企業家都要大、要深刻。
　　是萬潤南第一次向我們灌輸了市場經濟條件下“企業沒有效益就是犯罪”的理念；是他告訴我們“一個幹部最大管理跨度8—12人”等概念；是他告訴我們“金錢有誘惑力，而事業才有凝聚力”；他還不斷提醒我們“上下同欲者勝”的基本道理；他還對幹部提出三個要求：“大局觀、執行力、分寸感”……這些東西對於我們這些從各行各業剛剛下海的人，剛剛參與企業的人，是那麼的新鮮，簡直聞所未聞，讓人不得不用心去思考。
　　相貌儒雅的帥才
　　任何企業的成長基因最初都與它的主要領導者的個性、行事風格存在著密切的關係，無論其領導者有意無意，都會在企業的身上打上難以抹去的烙印。四通也如此，不同的是，作為企業舵手的萬潤南對於四通的企業文化、企業精神的培養是有意識的。
　　萬潤南，1946年生，江蘇宜興人。1967年畢業於清華大學建築工程系。他的第一任妻子是劉少奇的女兒劉濤。後來他娶了哈工大原校長、中國科學院副院長李昌的女兒李玉為妻。他中等個子，白淨圓臉，雙目有神，相貌儒雅，和蔼可親。計算中心許多女同志認為他是美男子。
　　他說話條理清晰，從無廢話，引經據典，富於哲理，與他儒雅的長相很般配。就連“六四”之後對他的通緝令上面也用了“此人溫文爾雅”這樣的詞句。很少見他指責誰和跟人發火，但也有不客氣的時候。記得有一次，在他的外間辦公室開會，李玉端著飯盒一邊吃著就進來了，他發了火：“李玉，這里在開會，你這樣端著飯進來像話嗎？出去！”李玉吓得趕忙退到外面。
　　還在科學院計算中心的時候，我們這些工農兵學員補課，沈國鈞（畢業於北京大學，四通創始人之一）是我們高等數學的講課老師，萬潤南是輔導老師。沈國鈞講課時沒有重點，平鋪直叙，大家聽了昏昏欲睡，常常一頭霧水；相反，萬潤南講輔導課，一支粉筆一道例題，邏輯嚴密，條理清晰，簡單明了，讓聽課者欲罷不能。萬潤南因此給我們留下了深刻的印象。
　　萬潤南博覽群書，有很深的文化底蘊。據說他的第一任妻子劉濤就是通過借書相識的。他對四通中高層幹部提出的“上下同欲者勝”就引自兵法。從這些細節就能看出他的與衆不同。後來知道，在清華大學讀書時，他曾是胡錦濤任團長的文藝社團《新清華》文藝副刊的編輯。
　　清華大學畢業後，他曾在承德鐵路中學當了多年的老師，1978年中共十一屆三中全會之後才調入中科院計算中心當軟體工程師，後來擔任第六研究室的一個專案組長。為此專案，計算中心於1980年專門進口了一台日立公司的L-330小型計算機，萬潤南等人因而成為中國改革開放後計算中心最早出國到日本的一批人。
　　那時萬潤南一家三代擠在院圖書館旁邊一個十幾平方米的平房里，家境與當時的大多數知識分子一樣，簡樸而清貧（當時我家住在87號筒子樓里，著名的科學家陳景潤住在與我們挨著的88號樓）。
　　上述背景與經歷，對於萬潤南辦四通不會沒有影響。他眼界開闊，追求遠大，決定了四通必然是一個具有強烈的文化氣息與戰略思維的企業。
　　奇怪的是，以這樣的家庭背景和能力水平，萬潤南在計算中心居然仕途不利，最高只當到專案主管，連室主任都沒有當過（這方面他不如我，也不如段永基，老段在航天部621所的一個研究所當到研究室副主任）。
　　四通創辦不久，稅務部門就派人來檢查，一查就是九個月，四通面臨危機。此時，萬潤南正作為訪問學者在美國學習，聽聞此情況立即中斷美國的學業，回國直面困難。這也是萬潤南第一次應對企業危機。
　　1988年1月中旬，四通要在重慶召開一次打字機代理商會議。四通辦公設備銷售部（簡稱OA部）的第一任部長沈維公帶領技術服務中心經理侯景琳、副經理田湘林，以及OA部的秘書李麗、宋京琴去參加會議。同機的還有6個各地的代理商。飛機在重慶上空因發動機掉落墜毀，機上108人全部遇難（此次事件在四通內部被稱為“1·18空難”）。四通一下子失去這麼多重要幹部，打擊十分沉重。在這樣的困難時刻，萬潤南一面安排段永基等帶領相關幹部前往重慶處理善後事宜，一面動員全體員工開展向五位烈士學習和悼念活動。在烈士骨灰進京的時候，還組織員工到車站迎接並在公司大廳設定靈堂祭奠烈士英靈，後來又把五人的骨灰立碑安葬在香山櫻桃溝的山坡上。
　　一個巨大的災難降臨，在萬潤南的精心指揮下，不僅沒有壓倒四通人，反而鍛煉了幹部們處理危機的能力，為四通註入了一股悲壯而決絕的力量。這次事件之後，萬潤南規定，公司副總裁以上幹部出行，不得乘同一架飛機。他認為，四通可以失去一切，但只要幹部骨幹在，四通就可以再造。
　　四通口號的締造者
　　有人說，四通是個善於“生產口號”的企業，這話不錯。創造铿锵有力的口號，是四通企業理念和企業文化的重要體現，是當年四通這類被社會主流排斥的企業為自己爭得生存空間的呼喊，也是四通打造企業品牌的重要途徑。這一傳統一直伴隨著四通，口號和內容的變化，同時也反映和記錄著四通的興衰變遷。比如1990年之後，後來的領導人曾經提出“樹立打工意識”、“與巨人同行”等口號，這些口號伴隨的公司行為，其影響及後果基本是負向的，其中的道理值得深思。
　　當然，不少企業都有自己的口號和願景，比如許多企業的“求實、創新、開拓、進取”之類的，既缺乏新意又沒有特色，也沒有感召力，實際作用更談不上。但是四通的口號與衆不同，具有很強烈的思想性和超前性。比如：
　　“四通是改革的問路石、鋪路石、里程碑”（四通的英文STONE直譯為“石頭”）；
　　“我們是一群有缺點的人聚集起來幹一項偉大的事業”；
　　“讓泥飯碗比鐵飯碗還鐵”；
　　“耕好自己的田”；
　　“用能人不用完人”；
　　“我們創造了四通，四通也創造了我們”；
　　“你有多大的能力，就給你鋪多大的墊子”；
　　“受人之託忠人之事”；
　　“高境界、高效益、高效率”；
　　“四通要做中國的IBM”。
　　這些口號和提法，對於計劃經濟體制下和極左思想管束下的人們，可謂聞所未聞，有的甚至離經叛道，但其高屋建瓴、發人深省，好像給人打開了一扇投進陽光、刮進春風的窗。催人上進，給人以正能量。
　　四通最有名的一段語錄，是萬潤南接受電視台一次錄像採訪時說的話：我們正在從事一項事業——改革的事業；我們正在樹立一種形象——改革者的形象；四通奉獻給社會的，不只是它的經濟效益，還有企業文化，以及這個文化的集中體現者——四通人。
　　是四通首先提出民營企業的“四自”原則，即自由組合、自主經營、自籌資金、自負盈虧，概括了改革開放初期民營企業的基本特徵，具有很強的理論高度和時代意義。
　　這些口號想人之所未想，想人之所不敢想，使聽者有耳目一新、豁然開朗的感受，特別是在改革開放初期陳舊觀念佔據主流的時候，這些口號起到了開啟人們心智的作用。這些口號傳遞給員工的其實就是企業文化。
　　四通之所以能夠名揚國內，除了本身的業績之外，最重要的就是四通的企業文化。在改革初期，取得和四通一樣業績的企業並不在少數，為什麼四通就能如此有名，甚至成為民營企業的一面旗幟？我覺得這與四通所提倡的企業文化有很大的關係。正如有人所說：“四通是一個有文化的、有哲學根底的公司。”四通早期提出的特別有吸引力的目標、理念、口號，對當時的一代人產生了深遠的影響，包括後來段永基從IBM學來的“尊重、服務、卓越”，都讓我們感到十分新鮮。
　　進入四通後，我從四通學到的最寶貴的企業經驗是：“先做人後做事”；做企業不只是為了賺錢，除了滿足社會對經濟效益的需要和內部員工的利益追求外，企業還是社會的細胞，它本身還具有思想文化層面的作用。它不僅要向社會提供產品，還要向社會傳播理念，還要培養一批對社會有用的人。一個沒有文化的公司不僅發揮不了這些作用，而且是沒有多大前途的，更不可能成長為一個知名的大企業。無論是從吸引人才，還是從對外的號召力和影響力方面來講，都不是產品本身所能代替的，必須依靠文化和精神的力量。企業和產品僅僅是載體，它所承載的應該是一個企業的追求與文化。好的企業文化是團結企業人的無形力量，讓人具有高度的自覺性，工作和付出對於他們將不是一種負擔而是一種快樂，並產生強烈的成就感。
　　記得1987年底，《經濟日報》還專門開辟專欄，開展“四通的高效益說明了什麼”的大讨論，一時間四通不僅在北京，在全國範圍內都引起關註和學習。
　　通過文化的力量領導企業，需要大智慧，要有思想家的高度和宗教家的胸懷。“離開四通的人不要再回來，如果你出去能夠創造另外一個四通，那麼這是四通最大的成就。”這樣的做法和胸懷也不是人人能夠達到的。
　　北大對話會
　　所謂“對話會”，主要是公司最高領導定期向員工通報公司情況，員工可以自由發問和談自己的看法，與領導充分溝通，達到上下一心的目的。這是當年國內一種很流行的民主方式，而四通做得最有效。
　　早期的四通因為沒有場地，經常借用北大的階梯教室開“對話會”，所以又稱“北大對話會”。當年社會上有一個很響亮的口號——“理解萬歲”，對話的風氣很盛行，四通借用了這種形式。利用對話會，萬潤南把自己的一些想法、做法與大家進行交流。雖然是自願參加，但大家都非常踴躍，要是有一段時間沒開對話會，大家都會心裡嘀咕：“怎麼還不開會？”對話會使員工有一種當家做主的感覺。開會的時候，北大的學生在教室後面都會站得滿滿的，洗耳恭聽。會議中，一般都是萬潤南先講一二十分鐘，言簡意赅，充滿新意。講完之後，台下員工可以站起來，隨意提問，問題廣泛，不拘一格，但大多與公司有關。有時候萬潤南親自回答，有時候指定其他高層幹部回答，台上台下彼此呼應，歡聲笑語一片，俨然是一個讨論公司問題、研究企業未來的開放式論壇。
　　與現場辦公會不同，對話並不完全是為了解決具體問題，而是弄清企業初創時期必然產生的一些困惑和問題。另一方面，員工們也並不是希望提出的所有問題都能得到解決，只是希望能夠有一個傾訴的機會，自己的想法和苦惱可以直達上層。對話會使員工們觸摸到企業的脈搏和心跳，並逐漸將自己的身心與企業融為一體。
　　這是四通進行企業文化建設的重要方法。類似的會議還有演講會、辯論會、文藝晚會、企業小報等。通過這種形式，萬潤南在無形中就傳播了自己的思想。任正非在華為也經常召開會議傳播他的思想，但一般都是他一個人從頭講到尾，效果要差一些（類似填鴨式），因為沒有員工參與，員工只有被灌輸的份兒。
　　後來多少年，這樣痛快、熱烈而難忘的場面始終在我的腦海里回蕩。
　　我的第一次演講
　　1987年10月，我剛加入四通半年，就趕上了四通的一次文化晚會，主題是演講比賽。本來沒有我什麼事，總裁辦主任曹務奇（副總裁，“六四”後去了美國）說他有別的事參加不了，希望我代替他。到四通幾個月，有無數感慨，的確有話要說，於是回家準備了幾天，並請妻子做第一聽衆，提出修改意見。那是我在四通第一次登台演講。妻當時也去了，結果她比我還緊張，幾次去廁所。當時萬潤南、段永基、沈國鈞等高層都在，那次演講我記得得了94.7分，第一名。
　　1988年8月20日《經濟日報》刊登了我這次演講的內容，題目是《我為什麼來四通》：
　　經常有人問我：你為什麼到四通？在一些人看來，像我這樣一個做過黨支部書記的正統的共產黨員，一名科學院計算中心的正處級幹部，竟然投身到四通的行列，似乎是離經叛道。
　　是一時的沖動嗎？不瞞大家，本人今年39歲，用孔老夫子的標準，已近不惑之年。像當年紅衛兵那樣的盲目沖動，在我身上不可能重演。
　　是趕時髦嗎？四通名氣很大，慕名而來的人肯定會有，但我不是。放棄自己十年奮鬥所得到的一切，讓自己重新站到零的起點上，任何有常識的人，都能掂量得出，這是否值得。
　　“你是為了撈錢！”也有不少人這樣說。我告訴他們，我到四通不過想多做一點對社會有益的事，人活一輩子，總要為子孫後代留下點什麼吧！他們不信，說我是唱高調，有什麼辦法呢？讓他們去說吧。當初，我們不是也曾這樣看待四通人的嗎？
　　三年過去了，四通在人們的議論聲中，發展壯大，成為中國偉大改革進程中的一種模式，並雄心勃勃地向“中國的IBM”這個宏偉目標進軍。而我在自己的崗位上，苦苦掙紮，有過成功，但更多的是失望。那些個雄心壯志，那些個慷慨陳詞，那些個治所良策，統統都無法實現。那種像一簍螃蟹一樣，互相撕扯著，誰也別想邁出一步的局面，常叫我拍案而起，痛心疾首。
　　1981年的時候，我曾去過一次日本，在那100天里，我親眼觀察了資本主義。當時我還不明白，堂堂社會主義的中國，為什麼在經濟上就鬥不過資源貧乏的小小日本！中國人幹工作，為什麼沒有日本人那種勁頭？現在我明白了，是大鍋飯這種體制，壓抑了人們的積極性，使生產力得不到解放。
　　正當我苦惱、彷徨尋找出路的時候，四通的一項重大決策叫我震驚萬分。四通居然敢於承包負債上千萬元、面臨滅頂之災的鹭島公司，並用了幾個月的時間使它起死回生，至今充滿活力。我不得不佩服四通人的膽量、氣魄和扭轉乾坤的能力。
　　坦率地說，在決定何去何從的時候，我曾有過幾夜的失眠。在四通的門前我有過多次的徘徊，這種徘徊使我有機會親眼看到了四通人是怎樣工作的。四通人的拼命精神，四通人的高效率，四通人的價值觀念，甚至四通人的氣質風貌，都給人耳目一新之感。這里充滿生機，這里一片光明。在這里，社會主義的很多優越性得到了充分的體現。任何不帶偏見的人都應當承認，四通的道路是一條真正有希望的社會主義的改革之路。
　　我義無反顧地躍進四通的大門，應當說是歷史的必然吧。
　　在四通工作的200天里，我和我的同事們為創辦合資公司歷盡千辛萬苦，熬過了許多不眠之夜。那種登天摘月一般的高難度，我曾感到過絕望。我永遠忘不了李玉當時說過的一句話“四通沒有克服不了的困難”。那些當時看起來不可逾越的障礙，的確被克服了。我們的合資企業從立項到批準到開工生產，只用了70天的時間！這是怎樣的高速度、高效率啊！人們說我們是超常發揮，是創造了奇迹，可同樣的我們，不來四通，是否也能創造這種奇迹呢？
　　四通人以常人難以想象的速度推進自己的事業，那種信念，那種氣魄，那種一往無前的精神，不僅能戰勝各種困難，也能徵服任何人。
　　最近有人問我，你到四通後悔嗎？我說，不後悔！即使明天四通因某種原因而遭受大挫折，我也不會後悔。在四通工作的日子里，我每一天都沒有虛度，我必須調動自己的全部才智來迎接每天撲面而來的工作，盡管很累，但我感到很充實，我感到從未有過的愉快。
　　過去我曾想，如果中國人都有日本人那種工作精神和工作效率，中國就會有希望。今天我要說，中國人都像四通人這樣忘我奮鬥，中國就有希望。
　　這是我人生中的第一次講演，可以看出我已經融入了新的生活當中，完全站在四通人的立場上說話，充滿激情地由衷贊美四通這一改革大潮中誕生的新生事物。這就是文化的力量，它改變了一個40歲人的人生觀。
　　當時，台下的聽衆問了我兩個問題。第一個問題：李玉琢，聽說你來四通之前在中科院計算中心就是一個優秀的管理者了，你進四通半年後對四通有什麼評價？有什麼樣的感受？
　　我當時的回答是：的確，我在科學院計算中心對管理就有興趣，做了一些工作。來四通之後我覺得有很多新的東西值得學習，相信我會與四通一起成長。
　　第二個問題：李玉琢，有一天你會不會離開四通？
　　當時我沒有任何思想準備，腦子里突然冒出一句雪萊的詩，我說：“讓我引用雪萊的詩來回答吧：如果還有一個人，那個人就是我。”我的激情演講和回答使我一夜間成了四通的名人。
　　八年後我離開四通時，有人責難我說，你當年演講時說自己會是最後一個離開的人，為什麼四通還在，大家都還沒走你卻先走了呢？我的回答是：“現在的四通已經不是當年的四通了。”
　　當企業的精神不在、文化消失的時候，企業就變成了一架無生命的機器、一個徒有其表的空殼，它不再具有抓住人心的內在力量。心散了，就如失去方向的船，人自然也會雲散。
　　翻跟頭　鋪墊子
　　在人才的使用上，四通還有一個非常有名的口號：你能翻多大的跟頭，就給你鋪多大的墊子。
　　所謂“墊子”就是工作平台。當時的“墊子”多大呢？大概也就20萬元錢那麼大。萬潤南主張“用能人，不用完人”，辦一個企業不要希望所有的幹部都德才兼備，文武雙全，但只要有一技之長就給與他一技之長的工作機會。對於有創業能力的人，四通可以給你20萬元的開辦費，去各地創辦一個企業或分公司。這一思想的指導下，在不到三四年的時間內，四通的各類專業公司、各地以銷售四通產品為主的分公司應運而生。
　　當時北京的專業公司有：電腦公司，元器件公司，電源公司，儀器儀表公司，通訊公司，教育軟體公司，電子音樂公司，辦公設備公司（專門銷售四通打字機的OA部）以及機房設備公司，鹭島公司等。後來還設立了四通的財務公司，這在全國也算比較早的。
　　各地的分公司如沈陽四通、長春四通、上海四通、包頭四通、新疆四通、廈門四通、鄭州四通、成都四通、西安四通等，在短短的一兩年內如雨後春筍般陸續成立了二十多個。
　　四通後來更名為“四通集團”，集團的領導人開始稱總裁、副總裁，與這樣聲勢浩大的公司群體的誕生有很大的關係。
　　在一個企業組織中，人們通常在組織流程的某個環節上工作，難以有大局觀、全局觀，無法從整體上考慮問題。這樣，有能力的人很難發揮自己的潛能，能力弱的人也很難得到更多的培養。在這種情況下，如果一把手是一位集權、強勢的領導，那麼，這個企業就很難培養出有自己思想的、獨當一面的幹部。1995年我剛進入華為不久，有人問四通與華為的區別時，我脫口而出：四通能培養企業家而華為不能（遺憾的是，四通在萬潤南和段永基之外也沒有出現更有分量的人物）。
　　創辦打字機合資公司，萬潤南安排了段永基這員大將；後來任四通總裁的朱希铎（畢業於清華大學，後來成為四通董事）曾爭取到20萬塊錢一張的“墊子”，跑到內蒙古成立了包頭分公司；鄭洪如（畢業於清華大學，後來做四通副總裁）由於沈陽四通辦得成功，後來調到北京主持整個集團的經營工作；楊洪儒從一個店員做起，最後做到新四通的總裁。這些都是很好的例子。
　　包括殷克（四通副總裁，“六四”後到國外）到珠海開辦南方四通，沈國鈞到珠海開辦新新公司，王安時到香港辦香港四通，都是類似的做法。
　　此事有利有弊。有利的是，四通充分利用80年代初改革開放的大把的機會，迅速擴張市場，撑開局面，形成影響。為每一個願意創業的人搭台子，鋪墊子，有利於人才的锤煉和培養；弊端在於，如果擴張得太快，管理不到位，產權界定不明晰，很容易形成總經理個人的獨立王國。四通後來的情況果然
　　如此。
　　萬潤南的用人之道
　　與段永基和任正非一樣，萬潤南也是絕頂聪明之人。與他們不同的是，段永基、任正非身上有些缺點比較明顯，比如段永基的猜疑多變，任正非的脾氣暴躁。
　　萬潤南平和誠懇，鋒芒不露，他的謀略與招數都融化在無形之中。初期抛棄體制內的一切敢於投身市場經濟的人，大都有些本事、有些膽量、有些自信，他們也大都因自身的缺點被體制內所難容。萬潤南認為，我們就是把一些有本事同時有各種缺點的人，集合到四通的旗幟下，發揮各自的長處，共同做成一個像樣的事業。
　　正是因為四通是各色人的集合體，四通高層之間也充滿了各種的矛盾，但只要萬潤南坐在那里，沒有人敢做得過分，或者提出挑戰。擺平各種矛盾，讓不同的人做不同的事，各盡其責，又不致相互掣肘，這就是萬潤南的用人之道。
　　精明如段永基這樣的人，幾年後一次在日本閑聊，都對我感歎：“李玉琢，咱們這些幹部加起來都不如一個萬潤南！”
　　四通在萬潤南的領導下民主氣氛很濃，不僅對立的思想存在，甚至對立的人也有，對於早期的四通高層管理者他採取的辦法是“因人設事”，讓他們發揮自己特長的一面，而不是刻意地排斥打擊誰。比如崔銘山（四通的董事之一）和段永基之間的矛盾就是公開的，崔銘山常常當著萬潤南、段永基和別人的面，表示對段永基的譏諷和不滿。萬潤南常常一笑了之，並不刻意做他們的工作，也沒見他為此批評誰對誰錯，而是把他們在工作上分開，各管一攤（崔主管鹭島公司，段主管打字機業務），讓他們用各自的業績說話。
　　當萬潤南發現王安時有移民香港的意思時，萬潤南就順勢而為，派他到香港去創辦香港四通（並給了他香港四通19%的股份，這在四通還沒有先例），繼續發揮他在貿易方面的特長；還有個叫殷克的副總裁，獨立性很強，膽量也大，萬潤南讓他到南方開拓廣東市場，繼而也同意他到珠海另辦南方四通（為此萬潤南後來頗遭诟病）；沈國鈞年歲最大（當時已五十挂零），資格最老，是高參的材料，萬潤南也在公司主體之外給他一個合適的空間（珠海新新公司——始終未成氣候的一家貿易公司）。
　　萬潤南這麼做，固然體現了他對早期創業伙伴的體諒與寬容，但是不是也同時容忍了某種與公司集體不相容、不協調的東西？是不是有一天會發生難以處理的問題呢？顯然萬潤南當時還沒有想得那麼遠。
　　1988年初，四通在雲南電子廳引薦之下承包雲南電子設備廠，萬潤南將四通一些相關幹部召到昆明，商量如何改造和說明這個廠。至於為何要做這樣一件事，是純粹處於幫忙的目的，還是另有所圖——將其納入四通的版圖，萬潤南沒有說明。當時前去的副總裁有王玉钤、劉棣華、葉延紅和我等。一天晚上閑聊，一向說話大膽的人事部長葉延紅向萬潤南提了這樣一個問題：“萬潤南，外界說四通用人大多都是你的親屬和同學，這是不是一個問題？”萬是這樣回答的：“這既是一個問題又不是一個問題，我們1984年出來辦公司時，沒有人相信我萬潤南，只有我的親屬（父親萬達邦，弟弟萬榮南、儲忠，妻子李玉）和我的同學相信我。尤其1985年人家來查四通的賬，四通面臨倒閉的危險，一些人退縮了（據崔銘山說，段永基中間脫離過四通，正是這個時候。這也正是崔銘山看不起段的地方），只有他們留下了。今天四通好了，我只能合理地使用他們，總不能把他們趕走吧？”
　　萬潤南的回答是合情合理的，讓人議論也是難免的。但在實際運作中，至少在我看來，萬家人員固然較多，但並沒有家族操控之實。四通中高層幹部中出自清華的不下幾十人，但清華人的自恃清高，很難拉幫結派。
　　萬潤南離開四通不久，人們對待他和他的親屬們並沒有像他這樣的仁慈。
　　萬潤南的決策方式
　　在我的企業管理實踐中，深受萬潤南影響的還有一條，那就是他的決策方式。用萬潤南的話說就是“聽多數人的意見，跟少數人商量，一個人說了算”。這其實就是企業中的“民主集中制”。與國營體制下的黨委集體領導，誰都參和，誰都不負責任，完全不是一碼事。
　　對於企業來說，明確誰是最終責任者至為重要。但是一般人對此的理解常常有偏差，或者傾向於絕對的民主，造成無政府主義；或者過於強調集中，最後變成集權、獨裁。這中間的拿捏與分寸就是萬潤南總結的那幾句話。
　　在萬潤南主政四通的幾年中，他所提倡的這種民主集中制，使四通雜而不散，大而不亂。每月一次的對話會，經常碰頭的總裁辦公會，以及與幹部隨時隨地的溝通交談，讓四通任何信息與決策都畅通無阻。
　　四通的會議較多，經常總裁辦公室一個電話把大家召集來，就在萬潤南或段永基的辦公室沙發上隨便一坐，為某件事或幾件事，大家議一議，聽聽大家意見，允許爭辯，在七嘴八舌中，萬潤南會說：“該有個結論了，大家看這樣如何？”然後把歸納的意見告訴大家。無論幹部還是員工都有一種當家作主的感覺，這就是四通不同於其他企業的地方。
　　有的企業領導人大權獨攬，認為自己是萬能的，永遠比別人高明，這樣是難以搞好企業的。企業小的時候，馬馬虎虎。規模大了，人多了，業務複雜了，非得培養一批得力幹部，學會集中大家的智慧不可。
　　衡量一個企業成功與否，經濟指標固然重要，但從長遠看，能否創造一種好的企業管理模式，培養出大批有用的人才，產品和技術不斷推陳出新，形成自己獨特的品牌形象，顯得更為重要。
　　當然，領導者本能上都是集權的，這可能是人性中的弱點。作為一把手，知道哪些事情該交給別人做，哪些事情該自己做，用權適度，分權得當，才更能激發別人的積極性。這個分寸必須把握。
　　在四通八年從萬潤南、段永基等人身上，在華為四年多從任正非等人身上，我都學到了非常有益的管理思想和用人之道。當然他們表現出來的一些弱點和錯誤也給了我許多啟示。

本文摘自《我的企業理想》

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　　 李玉琢被譽為“中國第一職業經理人”，與走在時代前沿的萬潤南、段永基、任正非等企業家共事，本書是其24年企管人生的總結和思考。“每個企業家心上都結滿了繭”，把企業當做自己事業的職業經理人也不例外。閱讀本書，你可以了解到企業成功背後不為人知的艱辛與磨難，可以學習到面對管理難題時的解決之道。更為重要的是，在追尋管理者成功足迹的過程中，可以從中領悟到管理思想的精髓。作者24年的職業生涯精彩紛呈、曲折前行，其中折射出的關於職業經理人和企業家、關於資本家和實業家、關於公司政治和個人價值觀、關於信任和授權等問題……恐怕是每個職場中人難以回避的，本書也許給您一定的啟示。