企業經營之道，唯在選才育才

　　文/孫振耀 （惠普全球前副總裁暨惠普中國區總裁，致行教育科技創始人）
　　我跟三星公司的淵源始於20世紀90年代。那時我在臺灣惠普任職，被派到惠普與三星合資成立的三星惠普（SHP）學習大客戶管理。期間有機會參觀三星公司總部。1991年我從臺灣調任中國惠普計算機系統事業部，而三星公司也於1992年在中國建立了第一家生產基地。作為合作伙伴，惠普與三星有很多業務往來，我目睹了三星在中國不斷壯大的過程。近幾年，以智能手機為代表的多種消費電子產品佔據了中國市場份額的主要地位。越來越多的中國企業開始把三星作為最重要的競爭對手，關註、研究，甚至學習。此時宏文這本大作《三星的邏輯：只有第一才能生存》在中國大陸的出版，可以說明我們更好更全面地了解這家在亞洲甚至全球最受關註的公司。
　　我認識宏文起源於他所寫的《競爭力的探求：IC設計、高科技產業實戰策略與觀察》。在這本書中，他精辟地分析、總結了IC產業發展的要素。那是2007年，當時我剛離開中國惠普加入IC電子產業，這本書讓我獲益匪淺。
　　2012年我自己創業，在北京成立致行教育科技有限公司，致力於為企業提升經營管理績效的事業。因緣際會，此時宏文撰寫的本書正計劃在大陸出版，這本書詳盡描述三星發展的歷程，同時解讀三星與西方企業不同的成功密碼，對同處在東方文化氛圍中的企業，極具參考價值。
　　在研究一家企業時，很多時候關註的是企業的戰略和管理。而實際上，隐藏在其背後更深層次的驅動力，往往是“人”的因素。這里“人”的因素，既包含了企業家本身的“特質”，也包含了一家企業對人才選擇和人才培養的操作方式。
　　企業的戰略是一個不斷選擇的結果，在這個選擇的過程中，企業家本人的價值觀、個性、教育背景、成長經歷等都會起到關鍵的作用。換句話說，企業家的“特質”會決定一個企業的“命脈”。
　　三星發展到今天，所形成的多元化產業、競爭導向、人才第一、註重優質產品及市場情報的企業戰略，就跟它前後兩代掌門人李秉喆和李健熙的個性及經歷有很大關係。李秉喆從小涉獵廣泛，熱衷思考，四處求學，視野開闊，同時嚴格的家教又教育他“凡事不要操之過急”和“事必規正”的道理。這讓創業過程中的李秉喆一方面不斷擴充業務範圍，降低業務風險，一方面遇事深思熟慮，講究信譽，使三星得以不斷發展。而由他破格選出的接班人李健熙，在個性行事上幾乎是他父親的翻版。一方面內斂深思，喜好鑽研，一方面又是運動狂人，愛好涉及電影、汽車、摔角、騎馬、高爾夫等。在他領導的“第二次創業及變革”中，三星繼續向著“多元化、爭第一”的方向發展。
　　在此背景下，三星的人才培養體系更註重“精英”的培養。李健熙的“一個天才可以養活十萬人”，“集合十名圍棋一級棋手的力量，也無法戰勝一名圍棋一段高手”的人才論，讓三星不惜投資大量資源吸引和培養核心人才，再加上三星所倡導的“鲶魚理論：一種嚴酷的內部競爭文化”，造就出一批核心業務管理團隊，讓三星得以發揮多元化產業戰略的特性，在各個領域都取得優勢。同時企業又通過統一語言、統一禮儀、競爭機制等在內部強化執行力和勇爭第一的企業文化。
　　戰略可以學習甚至抄襲，但讓戰略落地的執行力幾乎無法複製。三星之所以強大，固然與它正確的經營戰略有關，但“強人領導，精英人才”再加上韓國政府的支援，我認為這是三星能夠在七十多年的時間內，超越亞洲多數歷史比它悠久的企業，取得成功的關鍵因素。
　　但從企業永續經營的觀點，這種文化也有商榷的餘地。下一個家族繼任者是否還能延續李秉喆和李健熙的“個人特質”。如果不能，公司的方向和戰略在面臨市場變化時會做出怎樣的調整，公司的執行力是否將因此產生變化？同時三星的企業文化帶有很強的自我性和排他性。這體現在對內將員工生活和工作場所全部集中的“复合化”理念和對競爭對手先學習、再擊敗的“親敵理論”，以及對供應商一旦可以自主生產就抛棄的“產能調節理論”。長期伙伴關係及多贏似乎不在三星的價值體系內，再加上三星最近幾年爆發的醜聞和官司，三星文化中“以人為重”的要素會不會有一天變成企業持續發展的障礙，也只有等待時間去驗證了。

本文摘自《只有第一才能生存》

---

　　 《三星的邏輯：只有第一才能生存》是一本曾為三星代工親密合作的，而後又被三星無情抛棄、殘酷打壓的18個仇家聯合推薦的書。
　　三星令人佩服的地方在於立志做到第一的必勝決心。用十年磨一劍的精神，達到世界第一的目標。勇於投資技術和人才，成就了今天的三星。本書揭露了三星的成功密碼，從企業精神、人才、技術、策略等各個角度切入，師夷之長，以三星為可敬的對手，實現自我提升。
　　目前“三星學”正當紅，全球各界爭先深入探讨三星成功方程式與關鍵因素。本書的兩位作者是資深產業記者，深入觀察和研究三星多年，寫成了這一部三星的成長史。向三星學習取經，中國絕對不可缺席。