運營管理獎（14）

    青島啤酒是我國最具影響力公司之一，在啤酒行業處於領先地位。

    企業發展歷程第一階段：自然發展階段（1903～1997年）。1903年，青島啤酒廠由英、德商人創辦，時名“日耳曼啤酒股份公司青島公司”，生產設備、原材料從德國進口。該廠產品1906年即在慕尼黑國際博覽會上獲得金獎。隨著國家經濟的發展與市場的變化，青島啤酒廠的生產品種與生產結構，也不斷有新的變化。

    1993年，青島啤酒股份有限公司成立並進入國際資本市場，公司股票分別在中國香港和上海上市，成為國内首家在兩地同時上市的股份有限公司。

    第二階段：擴張階段（1997～2001年）。青島啤酒制定並實施了“大名牌”戰略，其核心是實施“名牌帶動”式的資產重組，青啤以“做大做強”及“低成本收購”作為整個收購策略的藍圖及核心，並以增加產量到300萬噸及增加市場占有率到10%以上為目標。1997～2001年，青島啤酒公司展開了全國範圍的大規模並購。4年間青島啤酒共收購42家啤酒廠，廠房遍佈17個省市，並購產能264萬千升，銷量由1998年的55萬千升躍升為2001年的247萬千升，市場占有率也由1996年的3%升至2001年的11%，成為中國最大的全國性啤酒公司。

    青啤生產能力透過高速度收購不斷提高。雖然青啤產量歷年亦有提升，但升幅較慢。青啤於2001年的生產能力已超過360萬噸，但產量只有250萬噸，廠房空置率更高達30%，嚴重浪費生產力及資源。結果是青啤的邊際利潤的表現在三大啤酒廠中明顯最差，青島啤酒只有1.80%，而擁有燕京啤酒的北京控股就有13.90%，而華潤雪花啤酒也高達9.86%而大幅超過青啤。可見過往的急速收購活動對青啤害多於利。

    第三階段：整合階段（2002～2007年）。2002年，公司根據内外部形勢的變化開始實施戰略轉型，由“做大做強”向“做強做大”轉變，由“外延式擴張”向“内涵式發展”轉變，致力於内部整合。通過内部整合，青島啤酒較好地消化了並購來的企業，提高了運營效率和企業盈利水平。但隨著整合的深入，戰略執行力不強的問題制約了整合戰略的有效落實。為此，2004年青島啤酒開始規劃構建一套有效的戰略管理體系，該體系的核心是要建立一套戰略管理的流程，以保證戰略規劃與執行的有效對接，提高戰略執行的一致性和適應性。

    第四階段：整合與擴張並舉的階段（2007至今）。在2002～2007年的5年間，青啤通過内部整合、市場整合、品牌整合等一系列的調整，市場運作能力、管理能力、員工素質都有很大提升，青島啤酒經營能力大大提高。在整合積聚力量之後，公司根據内外部形勢從2008年青啤會步入一個整合與擴張並舉的時期。業内專家認為，青啤這種新的擴張模式，將成為啤酒業擴張的新坐標，它意味著整個啤酒業的增長方式將開始發生質變。

    

本文摘自《與世界分享企業管理秘笈》

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　　 由成思危先生、中歐國際工商學院等國内六大著名商學院（管理學院）院長、金蝶國際軟件集團有限公司董事局主席徐少春先生等共同發起的“中國管理模式傑出獎”評選活動，是國内第一個針對中國境内企業管理實踐成就的榮譽獎項，旨在找到被全球企業界所接受和認可的中國管理模式。
　　“中國管理模式”的形成與發展關系到中國企業在全球化競争環境中的存亡與可持續發展、更關系到中國“軟實力”的打造和文化複興的成敗。本書通過對8家“傑出獎”企業 進行詳細介紹，以期給予那些為中國社會發展和民生改善做出實質貢獻的企業群體一個公正客觀的評價和鼓勵。