走為上計(2)

    合作方出現重大問題

    大型專案往往是跨組織協作完成的，所以專案管理也涉及到多組織的專案管理。成功的專案應該能夠達成所有專案幹系人的滿意，但現實的專案卻不盡然。建築專案中有不少房產商房子賣得很火爆，但施工單位卻收不到工程款的現象，同樣一個專案，對房產商來說是成功的，對施工單位來說卻是失敗的。還有，專案的主要供貨商出現問題，導致專案質量、進度難以保障或資金嚴重超出預算等。所以，專案經理要時刻警惕上下遊合作方的變化，及時識別風險，論證專案是否能夠繼續，必要時要決然放棄專案。

    核心技術問題難以解決或技術落後

    如前面所述的CRM專案，研發人員解決不了技術問題或專案中途發現技術路線型錯誤，這種情況下硬撑下去大多不會有好的結果。還有部分高新技術專案，技術發展非常快，如果專案週期長一些的話，就可能出現專案所採用的技術已經落後，無法再繼續下去。

    不利的外部政策或產業結構的變化

    外部政策變化對專案的影響也非常大，比如政府為保護環境對汽車尾氣的嚴格限制便足以使一些尾氣超標的新車開發專案暫時擱置。還有銀行利率的調整、石油的漲價、煤炭的稀缺、國家對重複建設的限制等，都會使一些專案被迫停止。

    筆者曾經主持過某省一個電信運營商的電信增值業務專案的建設，建設過程非常順利，甲乙雙方對專案的結果都比較滿意，可專案建成不久，即受到手機單項收費、小靈通沖擊等因素的影響而沒有生存的空間，運營商的投資幾乎不可能收回。

    用戶需要發生重大變更

    用戶需求的變更和蔓延是專案建設過程中最大的風險之一，這一點業界普遍形成共識。但實際上當客戶需求重大變更或不斷蔓延時，大多數專案經理卻採取了妥協的態度，因為客戶是上帝，要保全雙方的體面和所謂的戰略合作關係，只能忍氣吞聲，勉力堅持。需求的蔓延導致工期一再推遲和投資一再追加，到頭來專案被拖垮，專案經理像溫水里的青蛙，被煮死了。

    後續資金缺乏

    因為後續資金的缺乏導致的爛尾工程枚不勝舉，史玉柱的巨人大廈便是刻骨銘心的例證。這恐怕是專案中最可怕的事情，因為放棄便意味著前期的投資血本無歸，繼續則實在力不從心。問題是這類專案往往要等到投資者把口袋里的最後一分錢投入進去後，才迫不得已放棄，便是不懂得放棄的藝術。

    企業戰略調整

    市場因素決定企業的戰略，企業戰略決定企業資源的配置，因為資源配置的策略的改變放棄一些專案也是經常發生的事情。一些企業的信息管理系統，在建成以後適逢領導班子的調整或企業流程重組便不合時宜了。適應企業管理變革的需要是IT專案的一個特點，不少企業的ERP專案因管理策略變革產生重新實施的需求，這也是近年來出現的軟體服務比軟體產品更有市場的深層原因。

    雖然多數專案經理具有較強的風險意識，但真正風險大到了該放棄的時候，他們卻缺乏放棄的勇氣和魄力，因為惋惜前期的投入，所以不肯罷休，死馬當做活馬醫，最終導致投資者流盡最後一滴血才被迫擱置。所以，保持敏銳的嗅覺，學會盡早放棄一個即將失敗的專案，是專案經理不可或缺的一項修煉。

    這種問題的解決之道只能是對專案不斷評審和動態論證，及時發現各類變化因素對專案的影響程度，識別專案風險，只有這樣才能做到決策及時，最大限度減少投資者的損失。IBM的集成產品開發(Integrated Product Development, 簡稱IPD)模式即通過一系列的跨部門評審來確保此類問題及時發現，及時決策。IBM的經驗指出，實施IPD的顯著效果之一就是花費在中途廢止專案上的費用明顯減少。

本文摘自《ERP專案管理散記》

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　　 形散而神聚。因為是散文，所以沒有框架結構的限制，作者寫起來輕鬆，讀者讀起來方便，數千字成一文，每篇文章都是一個獨立主題的探讨，又都緊密圍繞ERP專案實施這一主題。
　　事異而理同。雖然多數文章的標題冠以ERP專案實施的大標題，但文中所闡述的很多道理，不僅僅只適合於ERP專案管理，更適合於所有的專案管理，甚至可以推而廣之到企業管理中去。