走為上計(1)

    走為上計——專案管理中的放棄藝術

    幾年前，我給一個軟體公司做專案管理培訓，課間休息時這家公司的總經理滿臉疑惑的問我：“您講的全是如何確保專案成功的策略和方法，我想知道：什麼時候，由誰來決定放棄一個不成功的專案才不至於損失更大？”經了解，該公司正在開發一套CRM管理軟體，該專案已經持續了近兩年，最初是因為一家電器零售行業客戶的需求驅動的，後來又爭取到國家創新基金的支援，公司就決定以電器零售業為原型投入研發力量做CRM產品。原計劃9個月時間發版的軟體產品，結果一年多後才將第一版交給原型客戶試用。試用期間產品不穩定，客戶埋怨很大，難以交付。研發經理每次給總經理匯報時都表示解決了某一問題即可，研發部就加班加點搞攻堅戰解決問題，結果舊的問題終於解決了，卻遺憾地發現新的問題又出現了，產品還是不穩定，客戶抱怨依舊。如此反复，專案陷入怪圈。更嚴重的是，公司市場部門很早就為該軟體做了強大的市場宣傳，當時的CRM概念在國內剛剛興起，趕時髦的企業不少，銷售部在產品還不能演示的情況下就賣了好幾套(據老闆講他們也是迫不得已賣的，不然公司沒有資金再支撐研發了)。於是，幾個客戶同時實施，研發部全體成員穿梭於幾個專案之間來回救火，根本顧不上產品的繼續升版，公司陷入騎虎難下的尴尬局面。當總經理想到要停止該專案的時候，財務部出了一份報告，該專案已經先後投進去500萬元，還有三四個不能驗收的合同。

    這位老總的問題促使我思考了很長時間，因為這決不是個別現象。美國IBM360操作系統總設計師Frederick P. Brooks通過對IBM360操作系統專案失敗的總結中指出：“大型軟體專案開發猶如一個泥潭，專案團隊就像很多大型和強壯的動物在其中劇烈的掙紮，投入的越多，掙紮的越兇，陷入的越深”。因此，在專案管理中，及時放棄一個即將失敗的專案，比勉強堅持下去更為重要。即將失敗的專案每拖延一天就意味著多一份投資化為烏有，專案的投資者必須意識到止血比健身更重要！學會放棄，及時放棄是專案管理中容易被忽視，卻至關重要的課題。

    通常，幾種情況下專案必須及時放棄，即所謂的硬風險。

    市場需求發生重大變化

    一般專案在啟動的時候都要進行機會選擇、可行性分析、盈虧平衡分析和敏感性分析，當市場環境發生變化時，比如市場增長緩慢，需求下降；外來競爭者入侵，競爭地位下滑等重大影響時，就算專案能夠完好交付，但前期的投入和需要繼續的投入已經很難收回，專案就應該果斷放棄。例如，某家摩託車廠商正在投資開發一款輕便女用摩託車，專案啟動不久，卻發現市場上大量的電動自行車出現，騎電動自行車上班成為女性上班族的新選擇，該專案如果堅持做下去命運自不待言。

本文摘自《ERP專案管理散記》

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　　 形散而神聚。因為是散文，所以沒有框架結構的限制，作者寫起來輕鬆，讀者讀起來方便，數千字成一文，每篇文章都是一個獨立主題的探讨，又都緊密圍繞ERP專案實施這一主題。
　　事異而理同。雖然多數文章的標題冠以ERP專案實施的大標題，但文中所闡述的很多道理，不僅僅只適合於ERP專案管理，更適合於所有的專案管理，甚至可以推而廣之到企業管理中去。