掙值分析(3)

    假定第五週結束後，對專案做一次掙值分析。

    由表3-1可知，ACWP即為累計已經付出的錢，共150000元。BCWS根據預算累計，應該是110000萬元，BCWP為實際完成的有效人天的掙值，為88000元。於是：

    費用偏差：BCWP - ACWP=88000-150000=62000元，表明承包單位已經超支。

    進度偏差：BCWP - BCWS=88000-110000=22000元，表明承包單位進度已經拖延。拖延的工作量相當於220000/2000＝11人天。

    圖3-4  某ERP實施專案的掙值曲線

    3. 完成情況估計EAC(Estimate At Completion)

    進度的偏差往往意味著費用的偏差，掙值法還可以按照專案實際完成情況估計在目前實施情況下完成專案所需的總費用(EAC)，有幾種辦法計算EAC：

    1) EAC=實際支出+按照實施情況對剩餘預算所作的修改。這種方法通常用於當前的變化可以反映未來的變化時。

    2) EAC＝實際支出+對未來所有剩餘工作的新的估計。這種方法通常用於當過去的執行情況顯示了所有的估計假設條件基本失效的情況下或者由於條件的改變原有的假設不再適用。

    3) EAC＝實際支出+剩餘的預算。適用於現在的變化僅是一種特殊情況，專案經理認為未來的實施不會發生類似的變化。

    上述三種方法，可根據各專案活動的具體情況選用計算工具，如專案管理軟體、電子表格等不但能跟蹤計劃費用和實際費用，而且還能預測費用發生變更後產生的現實和潛在後果，因此也是費用控制的有效工具。

    例如，對上述示例2的專案分析發現，實施顧問實際投入的工作量很大，但各項工作完成率較低，所以實際有效的人天偏少，可能是專案的工作量估計不足導致。專案組認為如果要保證工期的話，就要週末連續加班，每週所投入的工作量需要放大1.4倍，而且甲方支付的15萬元實際還有3萬元在賬上節餘，即前44個有效人天的實際費用為12萬，後66個人天的預算要放大1.4倍。鑒於此，我們根據EAC的第二種算法重新計算一下該專案最後的投資：

    EAC＝(150000－30000)＋66×1.4×2000=304800元。

    4. 結語

    實際的掙值分析要比我們給的例子複雜的多，因為專案的BCWS不僅僅是人員費用，還包括設備或材料採購，專案日常費用攤銷等，人員費用往往還會分不同工種、加班補貼等。ACWP的計算往往需要從財務部門的專案專項列支中得出，BCWP的計算則需要對已開展的每一項工作的完成率進行評估，並根據預算折算出已完成部分工作的掙得值。另外還要排除很多例外項：比如預付款、設備的提前購買等變化因素對實際支出、預算及掙值的影響。

    掙值分析是最能體現專案管理是目標管理的特點，掙值分析的思想也可以用到專案經理對專案成員的考核，週期性檢查每個小組或個人的“掙值”，用小組或個人的掙值來考核小組的工作績效，從而實現目標層層分解，中間結果級級匯總的有序狀態。掙值分析不應該只是一個簡單的工具，更應該是專案組所有成員間溝通的一種語言，一種文化。

本文摘自《ERP專案管理散記》

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　　 形散而神聚。因為是散文，所以沒有框架結構的限制，作者寫起來輕鬆，讀者讀起來方便，數千字成一文，每篇文章都是一個獨立主題的探讨，又都緊密圍繞ERP專案實施這一主題。
　　事異而理同。雖然多數文章的標題冠以ERP專案實施的大標題，但文中所闡述的很多道理，不僅僅只適合於ERP專案管理，更適合於所有的專案管理，甚至可以推而廣之到企業管理中去。