團隊磨合(1)

    團隊磨合——如何快速度過震盪期

    有讀者讀過我寫的《ERP專案實施全攻略》一書中團隊的形成與表現一節，來信問：

    田先生：

    您好。偶然的機會看到你的文章《團隊的形成與表現》，這篇文章說得比較好。同時我也有些問題向您請教。你講“強勢的、有人格魅力和管理經驗的專案經理能及時採取措施，讓專案團隊很快跨越形成期和震盪期，過渡到規範期。”

    專案團隊中有4～5個高手，3～4個一般成員，像這樣的組合，如何才能渡過震盪期。您有經驗可以共享嗎？有哪些手段可以操作？

    謝謝！

    讀者  崔士友

    管理學把團隊發展過程劃分為四個階段：形成期(Forming)、震盪期(Storming)、規範期(Norming)和表現期(Performing)。我的理解，讀者崔先生希望探讨一下如何快速度過團隊的磨合期的問題。這個問題非常具有普遍性，而他的解決之道卻是因人而異的，不同的領導者有不同的管理風格和手段。很多頂級企業的CEO在他們的自傳中都有相關的描述，他們在團隊管理上八仙過海，各顯其能，最後都能殊途同歸，打造一個高效能的團隊。從某種意義上講，只有打造好可靠的、高效能的團隊，管理者才能真正做到有效授權，管控自如。

    我們先看看團隊在震盪期的特點。在震盪期，成員之間由於立場、觀念、方法、行為等方面的差異而產生各種沖突，人際關係陷入緊張局面，甚至出現敵視、強烈情緒以及向領導者挑戰的情形。這些沖突可能是情感上的，或是與事實有關的，或是建設性的，或是破壞性的，或是爭辯性的，或是隐瞞的，總之，這個階段團隊凝聚力最差。這些沖突可能發生在領導與個別團隊隊員之間，領導與整個團隊之間以及團隊成員相互之間。不僅如此，在這個階段團隊成員與週圍的環境之間也會產生不和諧，如團隊成員與專案技術系統之間的不協調，可能對專案隊採用的信息技術系統不熟悉，經常出差錯。另外，專案在運行過程中，與專案外其他部門要發生各種各樣的關係，也會產生各種各樣的矛盾沖突，這需要進行很好的協調。

    這個階段，管理者更多充當沖突協調者的角色，需要統一大家關於目標達成的方法和步驟的認識，明確對團隊成員的激勵政策，調解成員間的沖突。團隊中有才能的人越多，構成越複雜，震盪期的沖突可能越大，但管理者一定要清楚，這個階段的沖突是必然的，要把沖突用做增強關係、促進工作的工具，通過解決沖突來提高團隊的工作效率。由以上特點便可以歸納出該階段管理者的重點工作：統一思想、處理沖突、合理統籌。

    首先說統一思想。鄧小平講過統一思想，實事求是。統一思想是任何組織都常抓不懈的工作，團隊領導投入在統一思想上投入再大的精力都不為過。統一思想的方式多半採用正面宣貫、集體讨論等方式。所以，作為專案管理者，我想在震動期一定要多召集一些集體活動，比如會議等，不厭其煩地宣貫專案的目標，比如最後的成果、採取的技術路線、關鍵里程碑和時間計劃、資金資源的限制等等。同時，面向專案組全員不斷強調和學習專案規約，即團隊的共同約定：哪些紀律絕對不容許違反、那些條款必須堅持，強調大家的責任意識等等。這中集體活動最起碼有三大大好處，一是不斷在形式上強化大家是一個組織的感覺和意識；二是就專案的路線、方法、責任分工等實實在在的內容達成共識；三是強化團隊紀律，沒有紀律約束的團隊就是烏合之衆。統一思想的另一種補充方式是個別談話，團隊領導還需要和團隊成員，尤其和骨幹成員反复讨論專案的目標、路線等，體察他們對目標理解的細微差異或者不週到之處，取得他們的支援和認同，聽取他們更好的意見和建議，增強他們的信心，強調他們對專案的重要性，並在此溝通的基础上專案細化專案規劃中尚不清晰的部分。系統論上講：一種成功的模式被複製，系統就會走向有序，統一思想過程也是如此，把某種共識複製到各個成員，則整個團隊的目標趨向一致，每一位成員自然知道壓抑自己的某些自由主義的想法而滿足專案團隊的需要。個別談話的方式要從核心圈展開，從骨幹成員到一般成員依次進行，先統一骨幹員工的思想，把他們爭取為同盟軍，再和他們一起去統一其他成員的思想。最後檢驗統一思想的標志就是所有成員對專案目標的理解是一致的。

本文摘自《ERP專案管理散記》

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　　 形散而神聚。因為是散文，所以沒有框架結構的限制，作者寫起來輕鬆，讀者讀起來方便，數千字成一文，每篇文章都是一個獨立主題的探讨，又都緊密圍繞ERP專案實施這一主題。
　　事異而理同。雖然多數文章的標題冠以ERP專案實施的大標題，但文中所闡述的很多道理，不僅僅只適合於ERP專案管理，更適合於所有的專案管理，甚至可以推而廣之到企業管理中去。