痛定思痛(2)

    2. 實施策略錯誤

    實施策略的失誤是一種方法論上的錯誤，常見的有以下幾種類型。

    貪大求全：總想一步到位，攤子鋪得太大，顧此失彼，結果到不了位。

    先難後易：沒有採納先易後難、循序漸進的原則，一上來就打攻堅戰。比如有人選擇先實施BOM，覺得這是最關鍵的。但問題是，實施BOM所需要的很多基础數據是要從其他模塊中來，這些基础模塊不到位，實施BOM就很困難，所以還要遵循ERP123的原則，退回到基础的進銷存管理。如果一上來就試圖解決難題，就會碰釘子，受打擊，進而喪失了信心，沒積累到經驗反倒積累了教訓，這種惨痛的教訓會讓你害怕ERP，遠離ERP。

    缺乏統籌：工作安排缺乏統籌，前後銜接有問題。有的專案做了一半進行不下去了，原因是前一道更緊急的工序沒做完，後面只能停工等待了。這種缺乏統籌安排的策略失誤也經常會導致一個專案的失控，至少也會導致工期的拖延。

    估計的錯誤：對專案工作量估算不足，沒有留有餘地，經不起節外生枝，某一環節耽誤引起連鎖反應，延誤整個工期。

    盲目趕工：快並不總比慢好。我非常反感有一些專案盲目趕進度，應付上級檢查的做法。這些專案後牆不倒，一定要趕到某一天驗收，所以就盲目地趕工。有時候慢反而把握大一點，一味地追求速度，難免會因為速度而忽視質量。然而，欲速則不達，等發現質量問題的時候再返回來，就會造成專案失控。

    3. 過程監控不力

    有的企業領導人把一把手工程做成大撒手工程、交鑰匙工程。他們想：反正我又不懂，就交給懂的人去幹，到時候你給我一個結果就行了。這種大撒手的做法實際上是一種不負責任的授權，是專案管理的大忌。因為從專案開始到產生結果是一個很長的中間過程，這過程中有太多的岔道和歧路，所以，過程監控的作用就是及時把專案從岔道和歧路上拽回來，使其重新走向正軌。如果缺乏這個環節，那麼，當企業領導發現專案走向歧途的時候就為時已晚，無能為力了，專案已經陷入失控狀態。

    所以，企業高層對專案階段性的評審非常重要。高層哪怕對ERP不懂，也要經常過問。同樣，專案組也要階段性地主動向高層匯報專案進展狀況，讓他們了解每一步，知其然，也知其所以然。如果高層不知其所以然，他們就可能是一個定時炸彈，不知道哪天可能會因為專案結果與其所預期的強烈反差而暴跳如雷，拍案而起。

    過程評審是最常見的過程監控手段，目的是階段性地檢查專案是不是偏離了目標，過程的中間結果和預期有什麼差異，如果出現差異需要通過什麼樣的手段來糾正和彌補。因為IT專案的中間結果是無形的，所以只有具備專業知識的專家才能對中間結果給予恰當的評價，這就給階段評審帶來一定的難度。

    階段評審不力的後遺症就是容易把錯誤的東西投入複製。一旦錯誤的方案被實施發佈，再修复的代價就會很高。一個有潛在問題的東西，你複製得越多，潛在的危險就越多，糾正或修复的成本就越大。微軟的Windows設計缺陷導致沖擊波病毒，為修复這個缺陷，微軟要付出很大的代價。經常看到某款汽車因設計缺陷被廠家招回，這個招回的成本也是高得驚人的。所以，把有缺陷的方案投入複製，會導致專案的運行處於不可控的發散狀態，是非常危險的。

    4. 逃避問題，鴕鳥戰術

    鴕鳥戰術我也強調過多次，專案成員或專案經理因為擔心受批評或責難，就把問題藏著掖著，等到實在兜不住的時候爆發出來，就錯過了解決問題的最好時機，甚至造成了不可挽回的損失，嚴重的會導致專案失控。有很多專案經理採取息事寧人、和稀泥的綏靖政策，過分講求和諧，總在粉飾一團和氣的太平景象。對專案中暴露出來的問題，因為怕得罪人、怕受指責而視而不見，使得問題如雪球般越滾越大，越積累越嚴重，到了爆發的時候就一發不可收拾。

    比如，專案進行的關鍵時刻需要高層領匯出面推動或作出決策，專案經理總是找不到領導，或者怕耽誤領導更重要的工作，把事情一拖再拖，使得整個專案組處於低效率的待命狀態，使專案推動不力。所以，有問題及時暴露，有矛盾及時化解，敢於直面困難，迎難而上是專案經理必備的品質。

本文摘自《ERP專案管理散記》

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　　 形散而神聚。因為是散文，所以沒有框架結構的限制，作者寫起來輕鬆，讀者讀起來方便，數千字成一文，每篇文章都是一個獨立主題的探讨，又都緊密圍繞ERP專案實施這一主題。
　　事異而理同。雖然多數文章的標題冠以ERP專案實施的大標題，但文中所闡述的很多道理，不僅僅只適合於ERP專案管理，更適合於所有的專案管理，甚至可以推而廣之到企業管理中去。