痛定思痛(1)

    痛定思痛——ERP專案失控的九大原因

    前面講系統論和專案管理，說到專案經理要牢牢抓住專案的控制權。專案失控就如同風筝斷線、火車出軌，發展的趨勢完全不可預知，是非常可怕的事情。專案失控是專案管理者永遠的痛。然而，究竟是哪些原因導致專案失控呢？這個問題很難回答，不幸的專案各有各的不幸。以筆者的經驗和直覺而言，以下這些因素雖然不是造成專案失控的全部，但絕對是專案經理需要高度警惕的、最有可能造成專案失控的危險因素。

    1. 目標不明，範圍不清

    目標不明、範圍不清的專案永遠都不可能實施成功。所以專案一開始就應該把目標和範圍界定清楚，否則就不宜開始實施。如果不知道專案要達成什麼目標，那最好的辦法是索性不幹，等目標明確了再幹。如實施的軟體到底包括哪些功能模塊？覆蓋到哪些部門和用戶？管理層需要哪些報表和信息？這些問題都是範圍界定的問題。

    目標不明、範圍不清在很多人看來是很滑稽的問題，甚至會問，目標都沒想清楚為什麼還要上？這應該是IT專案比較突出的問題，因為IT專案是無形的，很多時候客戶的需求是朦胧的。比如客戶看到或聽說沃爾瑪的信息化很好，能在一小時內實現全球近四千家分店的盤點，自己也心向往之，想借助信息化達到這種目的，這就是他的業務需求。但這個目標太大、太不確定，然而你要讓客戶把他的需求表達得更具體一點也很困難，他甚至說不出具體需要哪些功能模塊。客戶往往不能明確表達他的需求是信息化專案最大的特點和難點，所以供應商要不斷探索、引導、激發客戶的需求。

    情形經常是這樣的，在專案剛開始的時候目標和範圍都是有的，只不過這時目標和範圍因為客戶對ERP的理解不到位而具有不確定性和局限性。有些時候，實施方的實施顧問試圖修正客戶理解的這種具有不確定性和局限性的需求，卻因為客戶那種防範供應商投機取巧的心理而拒絕接受實施顧問的建議。但隨著專案的進行，客戶在實施的過程中有了對ERP的全面體驗和直接的感受，他的需求才真正得到激發。於是，就強烈要求範圍變更和目標再定義，在原來範圍的基础上增加很多功能，範圍不斷擴大。而且，往往以客戶就是上帝的有利地位逼迫供應商無條件答應，甚至工期還不能拖延。這就造成一個很大的矛盾，範圍擴大，甚至目標改變，而投資不能追加，工期不能拖延，這樣的專案不失控才怪。很多IT專案失敗就是因為陷入了這個需求的怪圈。

    我想應該從三個方面入手來化解這個矛盾。

    首先，客戶要在簽約前盡可能深入了解供應商以及軟體的功能，甚至多考察一些案例，我曾經提出過專案選型的“五實”模型(實力、實例、實際、實踐和實施)。事前多了解一些，定位就更精準一些。

    其次，實施方的顧問還要作出努力，盡量引導客戶的需求，甚至激發客戶的需求，尤其是核心需求。這就像蓋房子必須要有洗手間一樣，不管客戶有沒有明確提出，有洗手間都是核心需求，客戶沒有提出，顧問就要引導。有的顧問為了減少工作，對客戶沒有明確提出的核心需求也裝聾作啞，敷衍搪塞。殊不知，這種需求遲早是要實現的，等到客戶省悟過來再去實現，就會造成很大的被動。

    第三，就是雙方都要作出努力，範圍是專案的自變量，投資、工期是因變量。範圍改變，投資和工期不改變是違反客觀規律的自欺欺人的做法。所以，範圍和目標的小範圍變更是難免的，問題是和這種變更相配套的投資追加、工期延長也需要跟上，這需要雙方都作出讓步，共同實現目標。這一點很多客戶不理解，誤以為強壓供應商實現額外的需求是一種勝利，遺憾的是，使用這種手段的結果往往會導致專案失敗並造成巨大損失，ISO9000標準中提出的八大質量管理原則很重要的一條就是與供應方互利的原則。有人講，把ERP賣貴了是欺騙客戶，把ERP賣便宜是更陰險、更潛在的欺騙客戶。因為，當供應商的收益不足以支撐他實施好該專案應有的投入時，就會徒增專案失敗的風險。

本文摘自《ERP專案管理散記》

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　　 形散而神聚。因為是散文，所以沒有框架結構的限制，作者寫起來輕鬆，讀者讀起來方便，數千字成一文，每篇文章都是一個獨立主題的探讨，又都緊密圍繞ERP專案實施這一主題。
　　事異而理同。雖然多數文章的標題冠以ERP專案實施的大標題，但文中所闡述的很多道理，不僅僅只適合於ERP專案管理，更適合於所有的專案管理，甚至可以推而廣之到企業管理中去。