第三章 如何當好空降兵（6）

    唐駿說，在微軟全球技術中心，他明白了運作一個企業的成功之路，真正體會到了企業文化對企業的意義。就是在這個時候，他提出了“三六九”的概念。他認為一個企業成功三年靠機會，成功六年靠領導，九年後還成功基本上就可以算是基業長青企業。而要能使一家企業成為基業長青，就要靠管理、靠文化。在上海四年多的時間裡，唐駿一直在試驗著他獨特的管理方式，發展出一種激情的企業文化。現在當他終於有機會擺脫一個技術管理者的局限，坐到微軟中國總裁這個位置上，開始一個整體的企業運作的時候，他充滿信心地把他的激情式管理帶入到微軟中國。

    唐氏管理其中最重要的一個特點，就是風格的本土化。他對本土化的解釋是：“一是本土化戰略策略的制定，二是實施。我想讓中國人跟微軟更接近一點，我希望大家對微軟平著看，而不是斜著看、仰著看、低著看。”而我們從他上任伊始帶給微軟中國的新氣象看到的，是更明顯的風格上的變化。他不像吳士宏，吳士宏覺得微軟中國的本土化程度不夠，她認為是辦公室充斥著港台背景的經理人，這些人雖然也是黃皮膚黑眼睛，但是他們對1998年的中國內地的市場和行業也許了解並不比那些白皮膚藍眼睛的洋人們多多少，甚至可能比他們更有偏見。所以吳士宏拿出雷霆手段，將他們一掃而空，全部換上來自內地的經理。

    吳士宏的分析和判斷也許是對的，但是就像唐駿後來說的，經理人是不是本土只是操作層面，卻不是本質所在。他對本土化的定義：“是看其中國戰略、策略、運作是不是按中國的文化、歷史、背景、規範來做，而不在於由誰來做。本土經理人把外國的那一套東西引進來，你覺得他是本土化的嗎？”

    像上班第一天的辦公室清掃大行動，秉承的就是中國傳統的“一屋不掃，何以掃天下”的理念。後來的“統一思想，統一認識”，出生在上世紀80年代之前的中國人，對這句口號可能都不會陌生。當唐駿略帶一點點軍事化作風，把經理人押在廣州“洗腦”的時候，員工們實際上是對這個“海歸”的背景，充滿了認同感……

    “作為微軟（中國）公司新任總裁，我感到任重道遠。我感到我應該更好地提高微軟在中國的企業形象，更好地與政府溝通，更好地與我們的合作伙伴進行緊密的聯合，更好地使我們的產品和技術服務於大衆，還有一點更重要的，是讓微軟更好地成為一個優秀的企業公民。面對這些工作和挑戰，我感到非常興奮、非常激動，充滿了激情和自信。”這是唐駿當日的就職演說中的一部分。雖然，在每一家公司的每一個總裁上任的時候，我們都能聽到類似的話，但是我們也相信，在那一刻，他們都是真誠的。

    

本文摘自《唐駿第一本私人日記》

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　　 這是中國第一職業經理人唐駿的第一本私人日記，是他第一次以日記的形式傾情講述自己的人生、職場奮鬥史。從常州老家的堂屋，到北京郵電大學的校門，他走過了懵懂而執著的童年和少年；從北京到日本，從日本到美國，他經歷了不斷嘗試、自我拼搏的青年時代；在微軟的十年，他從最基層的程序員走到微軟中國區總裁的位子；在即將離開微軟的那些日子，他又獨自經歷了抉擇前難熬的分分秒秒；在盛大的四年，他完成了從跨國企業高管到民營企業職業經理人的身份轉換；而進入新華都則又成為他職業生涯新的起點……