第四章 唐式管理方式的初嘗試（5）

    管理一個企業的根本之處就是它的企業規範、企業體系，沒有一個良好的規範體系，讓我們看到的很多的企業所謂的企業文化就是“老闆的個性”而已，這樣的“文化”怎麼可能延續（文化是可以在企業里延續，成為公司的價值觀的）？一旦老闆換掉了，新老闆又帶來了新的企業文化，這樣的企業再久，也不可能有企業的文化的。

    1997年我回國創建微軟全球技術中心的時候，簡單地套用了微軟一整套的企業規範、企業體系，跳過了自我摸索企業創建的學習過程。雖然整個中心剛剛建立，員工全是中國本土招聘的員工，無論是微軟總部過來的全球技術中心本身的員工，還是微軟外面的人，對中心的感覺，就是地地道道的微軟。這就是體系、規範的優勢，因為微軟有整套規範的企業體系和規範，可以讓一個新的分公司在很短的時間內達到一個很高的管理體系、管理規範，成為一家優秀的企業。

    我並沒有滿足於拷貝一個中國的微軟。我盡最大限度地全面拷貝了微軟的管理體系、管理規範，但是我希望創建一個屬於中國人的微軟、中國的企業文化。因為西方人和中國人的職業觀是有本質的不同的。西方人把工作作為生存的方式（所以一到放假，完全沉浸在假日之中）。而中國人把工作作為生活的一部分，比如朋友主要是工作中的同事，很多的人把公司作為一種歸屬，一個有家一樣感覺的地方……

    首先我從員工招聘上進行中國式的改變。中國人的普遍心態就是招聘面試越難的地方一定就越是個好地方，所以我採用一種非常嚴格的面試體系（一票否決+總經理決策制）。任何一個加入微軟的員工必須經過至少微軟六位員工的面試。參加面試的任何一位員工都有否決權。這樣除了讓那些參加面試的員工有主人翁的良好感覺外，也加大了面試難度。如果參加面試者能通過六位員工的面試，我會做最後的一道防線，經過我的面試當場決定是否錄用。這種面試體系達到了超過預想的效果。第一，每個微軟的員工都會參加面試培訓，都會參加新員工的面試，有權決定未來的同事（至少是否決），讓每個員工都感覺自己在公司的決策體系中，有所謂的歸屬感。第二，由於我在最後進入面試決策體系，充分體現了以人為本（員工進入公司都要經過總經理的面試），公司重視每個員工。加上我是當場決定是否錄用並告訴來參加的面試者，讓所有的面試者感覺到微軟的工作效率。第三，來微軟面試就像人生的某種經歷一樣，吸引了很多的挑戰者，更多的是優秀的挑戰者，因為只有最優秀的人才能加入到這樣的公司。有些人來的時候只是為了證明自己是一個優秀的人才。有些人就是為了體驗一下微軟的面試。

    

本文摘自《唐駿第一本私人日記》

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　　 這是中國第一職業經理人唐駿的第一本私人日記，是他第一次以日記的形式傾情講述自己的人生、職場奮鬥史。從常州老家的堂屋，到北京郵電大學的校門，他走過了懵懂而執著的童年和少年；從北京到日本，從日本到美國，他經歷了不斷嘗試、自我拼搏的青年時代；在微軟的十年，他從最基層的程序員走到微軟中國區總裁的位子；在即將離開微軟的那些日子，他又獨自經歷了抉擇前難熬的分分秒秒；在盛大的四年，他完成了從跨國企業高管到民營企業職業經理人的身份轉換；而進入新華都則又成為他職業生涯新的起點……