巷口商學院（42）

    31.領導者的條件之三：不否定過去，就不會產生新的東西

    做過無以計數決定的鈴木先生這樣說道——當你想“做到剛剛好即可”，這時就開始走下坡。

    要使組織不左右搖擺，在上位者一旦決定這件事有挑戰的價值，就要作為信念，貫彻到底。去做別人不做的事、別人做不到的事，的確並不容易。但是，當你開始想說“做到剛剛好，適度即可”、“這樣就夠了”，這時就會開始走下坡。

    當我想到，如果不去挑戰前所未有的新事物，就無法開拓未來時，我只能不顧一切地勇往直前。只要領導者決定去做，衆人的力量匯聚在一個方向，人的潛力就會被激發，其成果是超乎想像的。7-ELEVEN的歷史，正是如此週而复始的。

    領導者一旦做出決斷，那就會成為支點，當力量集中在一點，從前不動如山的，也會為之撼動。最要不得的，就是支點搖擺不定。關鍵就在於，支點是在何處。無論多麼困難，只要下了決定，就會激發出力量。而這就取決於領導者的決斷力了。

    做別人不做的事、做不到的事。與這個決定互為表里關係的，就是“否定過去做法的能力”。鈴木先生經常挂在嘴邊的就是“要否定過去”，“如果不能完全否定過去，就無法真正產生新的東西”。

    挂在總部大樓入口處的標語——“因應變化，貫彻原則”，其下方也寫著副標語——“否定過去，做有前瞻性的事”。

    雖然許多人理性上都知道挑戰新事物是很重要的，卻無法從至今的做法中抽離，邁開腳步。也正因此，領導者所被寄予的，就是“否定過去的能力”，而這正是決斷力的後盾。

    否定過去的能力要從何產生呢？“生手”不受限於過去經驗，所以才能否定過去。

    比方說，7-ELEVEN在草創之際，之所以能一一突破無數的障礙，就是因為當時的成員在流通業等於是個生手，沒有過去的經驗，才得以不受過去買賣的慣性、業界的常識所羁绊。我自己最初也是在出版經銷的東販公司上班，30歲轉換到伊藤洋華堂時，也是個完全的生手。

    IY銀行最終得以設立，也是由於一群生手，對金融業毫無經驗，否定了既有的常識才得以成功。銀行所派遣從旁協助的人，當初也是被過去的經驗所束縛。但他們一接觸到生手集團的想法，就否定了既有的做法，一起貢獻心力。這就是生手的優勢。而重點是，這個生手的單纯能延展到什麼地步。不要忘記“生手的單纯”是每個人都具備的。

    我在每年的迎新典禮上都會對新進員工說，絕對不可忘記至今身為顧客的感受。因為他們在進公司前，對店家抱怨、批判，但進了公司，就認為那是顧客的任性，完全是賣方的感覺了。

    當他們稍微適應了公司，就認為自己是個行家，或者他們只是個半調子，卻逐漸遺忘了生手的感覺。行家會以過去的經驗來思考事情。這就意味著，即使進了公司也不可老油條，也不要一副行家的模樣。

    握有決定權的領導者更是如此，決不可忘記生手的單纯。我自己能夠接受新的挑戰，也是因至今仍擁有生手的原點，也就是作為顧客的感覺所致。在7-ELEVEN的各分店里，將訂貨交給工讀生、兼職員工，也絕對是看重其具備否定過去能力的“生手的單纯”。

    

    

本文摘自《最精彩的商業經營課》

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　　 本書甫出版即榮登日本畅銷榜NO.1，熱銷700，000冊，極受商業人士推崇，稱本書“是創業前的入門書，創業中的最佳指導書，創業後的經營常備書……”。在日本企業界掀起極大反響，許多日本企業老闆、經營主管及工薪族人手一本，爭相閱讀。衆多書友會將《巷口商學院》評選為“企管年度必讀書籍”。
　　7-ELEVEN創始人兼CEO、全日本最大流通商CEO鈴木敏文現身說法，提供了46個經營學核心。全書將經營學巧妙分為5個階段的能力培養：假設力、銷售力、商品開發力、人才管理力、經營領導力。作者援引實例，生動描繪一個年輕人在7-ELEVEN如何從打工開始，由淺而深地谙習各種銷售知識，成為正式職員後，進修企業管理知識，最終晉升到管理層乃至總裁，堪稱是一套最簡明完備的活用經營學。