第66節：忠於事業的員工(11)

　　貝因美員工的收入在同類行業里屬於比較高的，這讓他們能夠安心於自己的本職工作，但是其餘四份收入也是他們更期待的。他們把公司給他們施展才能的平台和機會看成是最大的福利。

　　現任貝因美華東區銷售總監的高峰向我講述了他的貝因美情結：1999年剛剛跨出校門的他來到了貝因美成為了一名營銷員，當時的貝因美還只是一家年銷售額幾千萬的小企業，公司對他們經過培訓以後，把他派往廣西、雲南開拓業務。

　　"我剛剛走上社會的毛頭小子，公司就把這麼大個地域市場交給我，你可想而知當時的艱苦情況"，高峰只身來到雲南，單位每天的出差補助當時很少，一個月下來，不但補助花完了，工資花完了，不夠的只好向家裡伸手要錢。

　　這樣的日子一過就是幾年，日子艱苦一些倒沒什麼，只是女朋友一直在上海工作，感覺常年在外，心一直在漂，不知道自己的歸宿到底在哪里。

　　2004年，被調到寧波後，他驚訝的發現，寧波的經銷商是一個市場推廣能力非常強的人。在寧波的一年里，寧波的經銷商教會他很多財務、運營的方法。寧波的市場業績是貝因美各個地區最好的，甚至超過貝因美的大本營--杭州本地市場。在寧波，他學會了很多，也自信了很多。

　　通過和女朋友商量，他們決定以後定居在寧波，這對於一直生活工作在上海的女朋友而言，意味著要付出很多。

　　正在他們暗下決心的時候，謝宏給他來了一個電話：貝因美上海分公司缺人，如果願意去，1個小時內做出決定。

　　欣喜若狂的他過後才知道，對於他的工作成績和生活問題，公司一直認真關註，一有適當的機會，馬上幫他解決了後顧之憂。

　　對於貝因美來說，這可能只是一件微不足道的事；但對於一個民營企業來說，盡力做到這點殊為不易。

　　"得人心者贏天下。"對於加入貝因美的員工來說，貝因美一直維持著極低的人才淘汰率，對於員工的要求只有兩條。第一條：是否願意幹，只要願意幹，好，貝因美可以用你；第二條：是否幹的了，幹的了，貝因美不論資排輩，重點使用，能者為上；幹不了，企業幫你選擇合適的崗位，繼續培養，盡力幫你找到適合發揮自己能力的地方。

　　貝因美為此專門設定了員工職業發展指導部門，說明不斷加入貝因美的員工能夠迅速找到實現自我價值的舞台。

　　這應該是大家所說的貝因美是個相對"安全"的民營企業的原因吧！

　　其實對於員工的忠誠度的培養，我們首先必須明白：錢能買來商品，但是買不來人的忠誠，員工的忠誠度是屬於精神層面的產品，精神層面的產品只能靠精神的交換才能培養出來。因此，只有依靠彼此感情的交流才能培養出忠誠度。

　　既然忠誠度是精神產品，那麼你就必須用能夠滿足精神需要的方式去培養。落實到企業家身上，首先就是你的人品，人品是價值觀決定的，因此企業家必須具備正確的價值觀，沒有人會忠誠一個人格龌龊的領導者，企業家的人品會直接影響到整個企業的企業文化；同時，一個擁有高尚人品的企業同時又應該是一個充滿人文關懷的企業，只有這樣，才能吸引並留住以企業為豪的員工。

　　當我們觀察沃爾瑪、雀巢、微軟這樣成功的企業時，我們會發現這些各個行業的世界級企業同樣是具備這樣特質的，只有我們的民族企業吸收並消化了這些核心企業文化的時候，我們才有可能趕上並超越他們。

本文摘自《中國育嬰專家的成功之路》

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　　 貝因美是誰？貝因美是中國嬰童經濟產業的旗幟，在嬰童產業中構建了全新的價值鏈條。她始終踐行“命運共同體”的共贏理念，把高標準的產品質量、對社會的承諾與符合價值規律的利潤哲學相結合，實現了長久多贏。貝因美全新的商業模式以客戶需求為導向，圍繞著“成功生養教”打造了一個全方位的母嬰服務平台，不僅能夠為顧客提供衣食住行在內的各類商品性消費，同時還能夠通過“成功父母”和“冠軍寶貝”共同營造正確的育兒方式。從推薦消費到引導消費，貝因美在同心多元化的嬰童經濟商業領域中，堪稱行業典範。貝因美是矢志不渝的良心企業。它歷經了數次食品風波，但是品質至今不容置疑。以“對寶寶負責、讓媽媽放心”為質量方針，2009年貝因美實行更嚴格的質量標準，把原來就高於國際標準的檢驗手段再提升一步。