故意糊塗vs.絕對精確(3)

　　3. 督導主管的責任

　　美國航空因為使用績效指標評斷表現可以簡化管理工作，所以每位主管帶領的員工人數可達30～40名，而且多以監督工作為主。西南航空的主管則只帶領8～9名員工。美國航空的做法，表面上看起來合乎規模經濟，但會使主管減少教育指導員工的機會。相對的，西南航空的主管，卻像朋友兄弟般說明員工，讓他們工作表現更好。當員工不會害怕主管的時候，他們才會願意將延誤的情況詳細說出，更有助於解決問題。

　　4. 選才的差異性

　　美國航空強調精英主義，它非常註重員工的專業技能，以及與所需業務直接相關的個人技術。但是，公司里反倒出現一些自大的員工，讓團隊工作效率變得更差。至於西南航空，則舍棄精英主義，強調選擇隨和而且具有團隊合作精神的人才，並重視難以教導的待人態度。西南航空員工的專業技術或許不是最頂尖的，但同事之間卻懂得相互合作學習，反而容易使工作績效更好。

　　5. 沖突解決機制

　　因為解決員工間的沖突，並不在美國航空的績效衡量指標內，使得員工只在意最後的績效結果，不在乎工作時產生的各種沖突問題。西南航空則重視營運過程中的沖突解決。他們正視各職務間的沖突，員工可以提供事實報告，主管會依據報告決定如何處置，並設法解決。

　　一個看似簡單的“飛航延誤”問題，其實展現“看不見”的團隊精神的重要性。西南航空創辦人及前執行長凱勒赫（Herb Kelleher）有句名言：“我們的團隊精神就是我們成功的源頭，這也是競爭對手最難模仿的地方。他們可以買到所有的硬體，但買不到投入、奉獻與忠誠……員工會覺得自己像在參與一項事業或是一場聖戰。”

本文摘自《《財報就像一本故事書》作者新作》

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　　 這是一本教企業如何“看見”看不見的東西的書，比如，團隊精神、熱情、專注、責任、信任等，這些都是無形的、看不見的、實際上卻對企業的發展起著重要影響的因素。如何衡量並利用這些因素呢？
　　作者看來，必須透過良好的“配套”才能夠產生。書中舉出最多的例子，便是有關薪酬制度的應用；具體地說，不同的薪酬制度的重要作用，並不在於它所給予員工金錢報酬的多少，而在於，它對於人們行為和價值觀念上所傳達的訊息和影響。例如“信義房屋”，經由所設計的固定比率的薪獎制度，除了讓團隊的管理簡單化外，更重要的，由於這種制度所產生人才過濾作用以及減少人員間缺乏誠信的行為，使“信義立業”這一理念得以實現，這才是真正重要的效果。又如書中舉出美國鋼鐵業中被稱為怪胎的“紐可鋼鐵”（Nucor），這家企業之所以能充分發揮一種創新和冒險精神，除了扁平化的組織以及自主化的經營特色外，和它所實行的特殊績效導向的薪酬制度也有極大關係。
　　在本書中，我們會讀到許多似乎與一般常識或直覺的觀念恰恰相反的說法，開始時，也許會不以為然。然而令人驚奇的是，一旦你聽了作者分析背後的邏輯以後，總是有恍然大悟的感覺。