績效導向的薪酬制度(3)

　　紐可鋼鐵的薪資獎酬制度匯總如下表：

　　每年紐可都有利潤共享計劃（profit-sharing plan），將稅前盈餘的10%回饋給員工。這筆金額里，15%~20%是直接用現金發放，其餘的則存入信託基金，依照員工的薪資按比例分配，員工不必出錢。當工作滿7年後，退休或離職的員工可全數領取這筆基金。

　　在2005年，紐可花了超過2.2億美金，作為利潤共享和獎金。其他如員工認股配股、退休儲蓄、醫療傷殘各項保險給付和假期等福利，也是應有盡有。

　　更值得一提的是，紐可對員工和其子女教育的重視。

　　除了對員工進行完善的教育訓練，紐可獎學金基金會補助有子女在念大學或是技職學校的員工，金額每年近3000美元，最多可補助四年。這些獎學金讓紐可每年花費超過1300萬美金，但卻是凝聚紐可創造團隊精神的重要做法。紐可的員工對公司極為忠誠，員工離職率低到沒有計算的必要。

　　在2000年到2006年期間，美國《財富》五百執行長的薪資，平均大約是公司第一線工廠生產線工人的400倍。但在紐可鋼鐵，這個比率只有23倍。在《財富》五百大企業中，另一個以強調薪資“公平性”出名的公司是全天然食物市場（Whole Foods Market）。它的執行長馬凱（John Mackey），薪資是第一線員工的19倍。

　　簡單地說，在紐可鋼鐵，打造團隊精神極為重要的一環，是隐藏在薪資制度下的“不對稱平等”精神——有福同享，有難高級經理人多擔。

　　盡管紐可鋼鐵很賺錢，我們卻不能完全歸功於它的管理制度。從紐可鋼鐵的財務績效來看，景氣循環的影響十分明顯。例如，紐可在2003年左右，受景氣低迷及投資新技術的費用影響，股東權益報酬率只有2.65%（低於中鋼），但2004年後，全球鋼鐵市場成長迅速，紐可的股東權益報酬率也提升到30%以上（高於中鋼），但2008年景氣由盛轉衰，鈕可的股東權益報酬率亦隨之下降。

　　此外，金融危機發生前，鈕可的市值淨值比近年來大約為3倍多，代表市場給他相當大的喝彩價值。2008年全球股市大崩盤後，鈕可與中鋼的市值淨值比分別下滑至1.83與1.32，代表看不見的價值只稍高於已經實現的價值。

本文摘自《《財報就像一本故事書》作者新作》

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　　 這是一本教企業如何“看見”看不見的東西的書，比如，團隊精神、熱情、專注、責任、信任等，這些都是無形的、看不見的、實際上卻對企業的發展起著重要影響的因素。如何衡量並利用這些因素呢？
　　作者看來，必須透過良好的“配套”才能夠產生。書中舉出最多的例子，便是有關薪酬制度的應用；具體地說，不同的薪酬制度的重要作用，並不在於它所給予員工金錢報酬的多少，而在於，它對於人們行為和價值觀念上所傳達的訊息和影響。例如“信義房屋”，經由所設計的固定比率的薪獎制度，除了讓團隊的管理簡單化外，更重要的，由於這種制度所產生人才過濾作用以及減少人員間缺乏誠信的行為，使“信義立業”這一理念得以實現，這才是真正重要的效果。又如書中舉出美國鋼鐵業中被稱為怪胎的“紐可鋼鐵”（Nucor），這家企業之所以能充分發揮一種創新和冒險精神，除了扁平化的組織以及自主化的經營特色外，和它所實行的特殊績效導向的薪酬制度也有極大關係。
　　在本書中，我們會讀到許多似乎與一般常識或直覺的觀念恰恰相反的說法，開始時，也許會不以為然。然而令人驚奇的是，一旦你聽了作者分析背後的邏輯以後，總是有恍然大悟的感覺。