績效導向的薪酬制度(2)

　　3. 非生產和部門經理獎勵計劃

　　不屬上述兩個計劃的員工，包括律師、會計師、秘書和接待員等，也是依照各工廠的資產報酬率給他們發放獎金。工廠每個月都會制作資產報酬率的趨勢圖，並且和所對應可拿到的獎金額，一同張貼在員工的咖啡廳或休息區，隨時讓員工了解大概可以拿到多少獎金。

　　4. 高級主管獎勵計劃

　　包括工廠總經理以上的高級主管，並沒有任何長期雇用契約，他們也沒有參加任何盈餘分配、退休計劃等等。他們的基本底薪比其他鋼鐵公司低了許多，獎金是依照公司整體的股東權益報酬率（return on equity） 發放，而且公司的盈餘水平，還必須要超過某一最低門檻。

　　當公司財務表現好，他們通常可以拿超過底薪許多倍的獎金（以股票或現金方式發放，股票約占60%，現金約占40%）。但如果公司表現不佳，他們很可能只有基本底薪可拿。相較於高級經理人所負擔的工作責任，這份薪水實屬偏低。

　　在美國20世紀80年代的經濟衰退期，紐可的前執行長艾佛森，是《財富》雜志評選的五百大執行長里，薪水最低的一位。不過，他把這種結果當成榮耀。他說：“在這段蕭條時期，雖然我把每週工作天數減為四天，甚至三天半，但我走進工廠時，從未聽到員工抱怨。”理由很簡單，艾佛森解釋說：“員工了解在這段時期，他們主管的薪水減少得更多，我喜歡把我們的薪酬制度稱為‘共體時艱計劃（share-the-pain program）’”。

　　例如，1980年，艾佛森的薪水為43萬美金；1982年，他的薪水只剩下10.8萬美金。艾佛森主張，在逆境時管理階層的薪水應該減少得更多，因為他們負擔較多的責任。1982年很不景氣時，艾佛森的薪水只剩前一年的1/4，而其他主管的薪水則減少了60%，但第一線員工卻只減少了25%。

本文摘自《《財報就像一本故事書》作者新作》

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　　 這是一本教企業如何“看見”看不見的東西的書，比如，團隊精神、熱情、專注、責任、信任等，這些都是無形的、看不見的、實際上卻對企業的發展起著重要影響的因素。如何衡量並利用這些因素呢？
　　作者看來，必須透過良好的“配套”才能夠產生。書中舉出最多的例子，便是有關薪酬制度的應用；具體地說，不同的薪酬制度的重要作用，並不在於它所給予員工金錢報酬的多少，而在於，它對於人們行為和價值觀念上所傳達的訊息和影響。例如“信義房屋”，經由所設計的固定比率的薪獎制度，除了讓團隊的管理簡單化外，更重要的，由於這種制度所產生人才過濾作用以及減少人員間缺乏誠信的行為，使“信義立業”這一理念得以實現，這才是真正重要的效果。又如書中舉出美國鋼鐵業中被稱為怪胎的“紐可鋼鐵”（Nucor），這家企業之所以能充分發揮一種創新和冒險精神，除了扁平化的組織以及自主化的經營特色外，和它所實行的特殊績效導向的薪酬制度也有極大關係。
　　在本書中，我們會讀到許多似乎與一般常識或直覺的觀念恰恰相反的說法，開始時，也許會不以為然。然而令人驚奇的是，一旦你聽了作者分析背後的邏輯以後，總是有恍然大悟的感覺。