發現看不到的企業價值(1)

　　看不到的，不僅決定轟炸機的“死生之地”，也決定了企業和投資人的“致富之道”。

　　在我的會計專業中，如果設有諾貝爾獎，那麼紐約大學的歐森教授（James Ohlson, 1943- ）以對企業價值創造的研究，應該是最熱門的人選之一。

　　2006年，歐森到臺灣大學講學，我為了略盡地主之誼，請他到遠東飯店38樓的意大利餐廳吃飯，並且特別挑了一個靠窗的位子。歐森在窗邊眺望了台北半晌，突然直率地對我說：“全世界的大城市我大概都去過了，很少看到建築物這麼醜的地方。”一下子還真讓我有點窘迫。但他立刻補充：“但我喜歡這個城市，這兒的人聪明、友善、充滿活力。嗯，有時候我覺得空氣里，還有點快樂的味道，這些都是看不到的。”歐森三句話不離本行，說道：“就像我的理論模型一樣，對企業的價值創造而言，看不見的，遠遠比看得見的更為重要。”

　　在會計學中，著名的歐森模型（Ohison’s Model）認為企業的市場價值，可以寫成下列式子：

　　市場價值 = 賬面淨值 + 喝彩價值

　　在這個式子中，市場價值和賬面價值，可以由公司股票成交價格和資產負債表中看出來。但喝彩價值則是看不見的，必須由前兩者相減來求出。

　　以全球最大的零售商沃爾瑪為例，2007年年底，沃爾瑪的市場價值約為1970億美元（每股股價47.7美元乘以流通在外股數41.3億股），賬面價值約為616億美元（指的是財報中的股東權益金額）。因此喝彩價值等於市場價值減去賬面價值，約為1354億美元。利用同樣的方法，我們也可以推估聯邦快遞看不到的喝彩價值。2007年底，它的市場價值為299億美元，賬面價值為126億美元。因此，喝彩價值為173億美元。

　　而什麼是市場的“喝彩”價值呢？它就是企業創造超額利潤（excessive return）的能力。什麼是超額利潤呢？請看以下範例。

本文摘自《《財報就像一本故事書》作者新作》

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　　 這是一本教企業如何“看見”看不見的東西的書，比如，團隊精神、熱情、專注、責任、信任等，這些都是無形的、看不見的、實際上卻對企業的發展起著重要影響的因素。如何衡量並利用這些因素呢？
　　作者看來，必須透過良好的“配套”才能夠產生。書中舉出最多的例子，便是有關薪酬制度的應用；具體地說，不同的薪酬制度的重要作用，並不在於它所給予員工金錢報酬的多少，而在於，它對於人們行為和價值觀念上所傳達的訊息和影響。例如“信義房屋”，經由所設計的固定比率的薪獎制度，除了讓團隊的管理簡單化外，更重要的，由於這種制度所產生人才過濾作用以及減少人員間缺乏誠信的行為，使“信義立業”這一理念得以實現，這才是真正重要的效果。又如書中舉出美國鋼鐵業中被稱為怪胎的“紐可鋼鐵”（Nucor），這家企業之所以能充分發揮一種創新和冒險精神，除了扁平化的組織以及自主化的經營特色外，和它所實行的特殊績效導向的薪酬制度也有極大關係。
　　在本書中，我們會讀到許多似乎與一般常識或直覺的觀念恰恰相反的說法，開始時，也許會不以為然。然而令人驚奇的是，一旦你聽了作者分析背後的邏輯以後，總是有恍然大悟的感覺。