“使命必達”創造看不見的價值(2)

　　但聯邦快遞的成功，的確要歸功於它對“使命必達”的極端看重。2004年起，聯邦快遞加快在新興市場的佈局，而它對顧客“使命必達”的承諾，也隨著《荒島餘生》在全球擴散。這部電影為聯邦快遞創造了多少價值，我們無法看到，但我絕對相信這是非常有意義的價值創造活動。以2007年年底為例，聯邦快遞看不見的價值高達173億美元，比看得到的價值為高。這是怎麼估計出來的呢？我將在下一節解答。

　　1973年，史密斯（Fred Smith）創立聯邦快遞，它目前擁有677架飛機，大約4.4萬台貨車，並在全球超過220個國家或地區提供快遞服務，每天均通過全球超過14萬名員工，處理超過330萬件貨品。2006年，聯邦快遞的營業收入約有323億美金，獲利18億美金。

　　以聯邦快遞每天運送的包裹數量計算，1%的失誤率，就代表有超過3.3萬件的貨物出了纰漏。史密斯常開玩笑說，如果每天包裹運送出現1%的錯誤，聯邦快遞很快就會把所有的顧客得罪光了。

　　因此，史密斯發明了一套顧客恐慌等級指針（Hierarchy of Horrors），來落實“使命必達”的承諾。他發現，對聯邦快遞很滿意的顧客，通常提不出什麼改善意見；但是服務“失敗”的顧客，不管是選擇沉默不回答問卷調查，還是對公司“毒舌”大肆批評，他們的這些反應才是改善公司營運的寶庫。

　　史密斯費盡精神，搜集因為對公司服務不滿而流失的客戶的意見，並深入分析客戶抱怨的原因，匯整出顧客們最在意的12種失敗狀況，並根據其造成顧客流失的風險進行評估，發展出以下這一套服務質量指針（Service Quality Indicators, SQI）。其中，沒有來收包裹、遺失包裹與包裹損毀三大類別會造成顧客最大的恐慌，也會是扣員工服務績效10分的重大專案（怪不得漢克斯拼了命也要將包裹退回原寄件人！）。其他專案則視顧客的恐慌程度的高低，而有扣分多少的不同。

本文摘自《《財報就像一本故事書》作者新作》

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　　 這是一本教企業如何“看見”看不見的東西的書，比如，團隊精神、熱情、專注、責任、信任等，這些都是無形的、看不見的、實際上卻對企業的發展起著重要影響的因素。如何衡量並利用這些因素呢？
　　作者看來，必須透過良好的“配套”才能夠產生。書中舉出最多的例子，便是有關薪酬制度的應用；具體地說，不同的薪酬制度的重要作用，並不在於它所給予員工金錢報酬的多少，而在於，它對於人們行為和價值觀念上所傳達的訊息和影響。例如“信義房屋”，經由所設計的固定比率的薪獎制度，除了讓團隊的管理簡單化外，更重要的，由於這種制度所產生人才過濾作用以及減少人員間缺乏誠信的行為，使“信義立業”這一理念得以實現，這才是真正重要的效果。又如書中舉出美國鋼鐵業中被稱為怪胎的“紐可鋼鐵”（Nucor），這家企業之所以能充分發揮一種創新和冒險精神，除了扁平化的組織以及自主化的經營特色外，和它所實行的特殊績效導向的薪酬制度也有極大關係。
　　在本書中，我們會讀到許多似乎與一般常識或直覺的觀念恰恰相反的說法，開始時，也許會不以為然。然而令人驚奇的是，一旦你聽了作者分析背後的邏輯以後，總是有恍然大悟的感覺。