木桃瓊瑤心理學(5)

　　通過史卓克，我開始了解這種能力的可塑性，任何人都可以在心中安裝一台“測謊器”。這需要高度的專注，純粹的專注，專注到任何雜念都進不來的地步，專注到偏見和預設立場都擠不進來。

　　用另一種方式說，就是在“看”的時候放下自己，在這“放下”的過程中，我們得到“看”的能力。專業的判斷，就是那麼纯淨。

　　2007年10月，有一次借著拜訪賴聲川的機會，我當面請教他，小華盛頓棧所要求的這種看出顧客心情的能力，是否有辦法培養。他的反應直截了當：“透過良好的訓練，當然可以做得到！”

　　原來賴聲川在斯坦福大學攻讀戲劇博士時，曾在舊金山一家高級餐廳打工數年之久。賴聲川說，通過每天對接觸客人的反复觀察訓練，他甚至一眼就可以大略估計出顧客會給多少小費。有些時候，為了安撫顧客的心情，賴聲川還必須臨場發揮創意。

　　一次，一對新婚夫妻來用餐，整晚有說有笑，其樂融融。最後，當他們在拆幸運餅幹（許多美國餐廳在給顧客賬單時，會同時附上fortune cookie）中的紙條時，太太突然臉色大變，十分沮喪。原來先生的幸運紙條上寫的是：“你將要展開另一段新的戀情！”賴聲川靈機一動，說：“你們真是令人羨慕，每個月都像重新展開一段新的戀情。”太太被他這麼一說，才又重新綻放笑容。

　　判斷“心情分數”的能力之所以不容易培養，是因為：

　　1. 高度的專注本身就是稀有資產，不專注的例子比比皆是。例如不少五星級飯店餐廳的員工，在不需要上菜或者桌邊服務時，彼此竊竊私語。某一位金融證券業的總經理曾向我抱怨，陪同他前去拜訪客戶的主管，頻頻在接手機，也不能充分融入與客戶的對談，或不能適時提供話題，保持場面的熱絡。

　　2. 企業設計不良的管理制度，也會造成“雜念”。試想，如果小華盛頓棧實施餐桌責任制，每個侍者負責照顧幾桌客人，而這幾桌客人的小費，就是員工最主要的薪資來源。在這種制度下，就算侍者發現非責任區的顧客有服務的需求，也很難有意願去照顧他們。此外，如果小華盛頓棧以心情分數高低來評估員工的績效，甚至是績效獎金發放的依據，那可真會造成大災難，這根本就是逼著員工說謊。因為心情分數是員工主觀的衡量，無法向顧客求證，根本不適合作為績效評估的根據。

本文摘自《《財報就像一本故事書》作者新作》

---

　　 這是一本教企業如何“看見”看不見的東西的書，比如，團隊精神、熱情、專注、責任、信任等，這些都是無形的、看不見的、實際上卻對企業的發展起著重要影響的因素。如何衡量並利用這些因素呢？
　　作者看來，必須透過良好的“配套”才能夠產生。書中舉出最多的例子，便是有關薪酬制度的應用；具體地說，不同的薪酬制度的重要作用，並不在於它所給予員工金錢報酬的多少，而在於，它對於人們行為和價值觀念上所傳達的訊息和影響。例如“信義房屋”，經由所設計的固定比率的薪獎制度，除了讓團隊的管理簡單化外，更重要的，由於這種制度所產生人才過濾作用以及減少人員間缺乏誠信的行為，使“信義立業”這一理念得以實現，這才是真正重要的效果。又如書中舉出美國鋼鐵業中被稱為怪胎的“紐可鋼鐵”（Nucor），這家企業之所以能充分發揮一種創新和冒險精神，除了扁平化的組織以及自主化的經營特色外，和它所實行的特殊績效導向的薪酬制度也有極大關係。
　　在本書中，我們會讀到許多似乎與一般常識或直覺的觀念恰恰相反的說法，開始時，也許會不以為然。然而令人驚奇的是，一旦你聽了作者分析背後的邏輯以後，總是有恍然大悟的感覺。