木桃瓊瑤管理學(3)

　　但日本佳能公司（Canon）認為，終身雇佣制並不是日本企業競爭力衰退的罪魁禍首。佳能現任執行長禦手洗，曾在美國佳能工作23年。他在1989年美國泡沫經濟崩潰回到日本時，並沒有全盤引進他所熟悉的美國人事制度。在日本企業大幅裁員的時候，他反而高呼，要有條件地維護日本的終身雇佣制。

　　禦手洗認為日本的終身雇佣制，可以選擇性地適用在能長期保持生產力提升的精英身上。例如，他認為一個新產品開發往往要花上十年八年，取消終身雇佣制，工程師的工作、生活將很不穩定，將無法把全部精力投入研發，並且把技術經驗積累下來。

　　《財富》（Fortune）雜志曾這麼形容：“禦手洗既擁抱美式對利潤的追求，也強調日本傳統的企業價值”。禦手洗重視企業獲利與良好體質，毅然結束7個不賺錢的部門，這是典型的美式作風；而一改日本以“年資”論薪酬，改以“績效”論英雄，有條件地保留終身雇佣制，這是禦手洗使佳能脫胎換骨，業績扶搖直上的法寶。

　　禦手洗的經營，使佳能成為日本最賺錢的企業之一。2002年，禦手洗獲得日本首相頒發的“企業經營者大獎”。簡單地說，員工要享受“永以為好”的美意，就必須要確保自己的生產力能“報之以瓊瑤”。

　　勞資雙方互相報以瓊瑤：金士頓給員工的瓊瑤

　　最圓滿的情況，是員工與老闆相互“報之以瓊瑤”，形成良性互動。

　　例如，在1996年，全球記憶體模塊龍頭金士頓（Kingston）被日本軟體銀行（Softbank）以15億美金並購，在當年的聖誕餐會上，金士頓的創辦人杜紀川以及孫大衛，出乎意外地宣佈，要拿出1億美元當獎金，來感謝員工長期的付出，此舉讓500多位員工每人平均拿到約20萬美金，震撼全球。

　　有趣的是，在2000年，因為因特網泡沫化，軟體銀行不得不處理非核心資產，把金士頓以4.5億美元，重新賣給杜紀川和孫大衛。金士頓自1987年成立以來，連續五年蝉聯美國《財富》雜志的“一百家最佳福利企業”（The 100 Best Companies to Work for），也是唯一獲此榮銜的華人企業。

本文摘自《《財報就像一本故事書》作者新作》

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　　 這是一本教企業如何“看見”看不見的東西的書，比如，團隊精神、熱情、專注、責任、信任等，這些都是無形的、看不見的、實際上卻對企業的發展起著重要影響的因素。如何衡量並利用這些因素呢？
　　作者看來，必須透過良好的“配套”才能夠產生。書中舉出最多的例子，便是有關薪酬制度的應用；具體地說，不同的薪酬制度的重要作用，並不在於它所給予員工金錢報酬的多少，而在於，它對於人們行為和價值觀念上所傳達的訊息和影響。例如“信義房屋”，經由所設計的固定比率的薪獎制度，除了讓團隊的管理簡單化外，更重要的，由於這種制度所產生人才過濾作用以及減少人員間缺乏誠信的行為，使“信義立業”這一理念得以實現，這才是真正重要的效果。又如書中舉出美國鋼鐵業中被稱為怪胎的“紐可鋼鐵”（Nucor），這家企業之所以能充分發揮一種創新和冒險精神，除了扁平化的組織以及自主化的經營特色外，和它所實行的特殊績效導向的薪酬制度也有極大關係。
　　在本書中，我們會讀到許多似乎與一般常識或直覺的觀念恰恰相反的說法，開始時，也許會不以為然。然而令人驚奇的是，一旦你聽了作者分析背後的邏輯以後，總是有恍然大悟的感覺。