變“控制”為“服務”的觀念(2)

    如同一輛汽車一樣。在一輛汽車里，最重要的部分是發動機系統，即速度系統；第二重要的是制動系統，沒有制動的汽車是非常危險的。但是，如果制動系統起到了過分的作用，那麼很多動力就在內部消耗掉了。這就是控制不適當的結果。前面說的那家制衣公司，一件衣服其實真正的生產時間只需2小時，但是從客戶下單到交貨卻花了60天的時間，因為流程的煩瑣，控制得過多導致的時間浪費非常驚人，帶來的損失也是不可估量的。

    目前我們很多企業一味強調市場環境如何惡劣，但有多少人會想到實際上是自身出了問題呢？

    企業管理的最終目的是要讓流程順畅，而不是一味地去控制流程。控制越多，流程運行的週期就會越長，即流程越不順畅。水不會因為堵塞而越流越快、越流越多，而是會越來越少，越來越慢。公司的流程也一樣，流程越多，效率越低，成本越高。作為企業的負責人，最主要的任務是匯集公司所有的信息與資源，讓全體員工有一個既簡單又容易操作的平台，配備適合的人、物、資源、方法和技術，服務他們，讓他們更好、更快地工作。

    相信有很多企業都會有這種情況：一些部門非常努力地開展工作，而另外一些部門則為安全起見或以按規定行事為理由，拼命制造障礙。一個部門的努力被另一個部門的消極對待抵消了，長此以往，很難想象這樣的公司會有什麼發展。

    有一家公司，因為曾經發生過一次質量事故，出現了不合格的產品，所以公司專門作了規定：在原材料進來後，要作嚴格的檢查和測試。品質檢測部門非常“盡職”，完全依照公司規定進行嚴格檢查。但這些檢查和測試非常耗時，一旦原料多了，經常要過三四天或一週才能得出結果，然後再得到批準生產，占用了太多制造部門的生產時間，制造部門的意見很大。一面是業務部門的緊緊相逼，一面是品質檢測部門的“嚴格審查”，制造部門夾在中間，感覺很難受。

    針對這種情況，如果站在公司的立場來看，既要保證出貨效率，也要保證產品質量。但不能因為過分追求出貨效率而忽視品質，也不能因為過分追求品質而影響公司的運作效率。這時候的解決辦法是，公司要全速前進，品質檢測部門必須進行質量“監控前移”，可以先到供應商處進行品質控制，或進行供應鏈管理，要求供應商作保證，並提升品質系統的穩定性，在預防系統上進行品質控制，而不是在事後作極嚴格的每批產品的測試。即使作了這種測試，風險也是非常大的，因為如果系統不穩定，一批產品抽查合格，不能保證其他的產品也是合格的。所以，如果按照監控前移的方式來作業，在材料進來時，就可放心地少檢或者免檢，讓材料得以快速通行，品質檢測部門就不會與制造部門之間出現力量互相抵消的情況了，它們轉變為合作和協助的關係，起到互相推動的作用。那麼公司的整體運作效率就會提升，利潤也就能得到相應的提升了。

    今天我們所處的時代是一個服務經濟的時代，盡管企業家對此已經有了深刻的認識，並且作出了一系列的行動和計劃，但是，很多企業的員工尚未充分認識到服務的重要性。如果他們不知道服務是企業生存的命脈，不知道服務對於企業的重要性，又怎麼能夠期望他們為客戶提供最高品質的服務呢？只有將遵守規章制度、應付領導考核和提高薪水三個目的排除過後，完全發自內心地為客人自覺服務的心理活動，才是真正的服務。

本文摘自《方法改變行為！》

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　　本書針對現代企業管理中存在的問題，從我國企業的實際出發，同時借鑒了世界先進的管理理念，從對管理者的管理觀念、管理方法剖析入手，分觀念轉變篇和方法轉變篇，全面闡述了“觀念轉變企業，方法改變行為”的理念。書中所列舉的觀念是企業管理中最常見又最容易忽視的一些觀念，教給我們的轉變觀念的方法也是最實用最有效的方法。本書適合企業中高層管理者閱讀。