變“把事情做對”為“做對的事情”的觀念(1)

    無論是企業老闆、管理人員，還是普通員工，大凡做事都有兩種境界：一種是做對的事情，一種是把事情做對。在企業經營的實戰中，只有具備“做對的事情”的觀念，才能把自己造就成穩操勝券的“常勝將軍”。能否成為“常勝將軍”，取決於一個指揮者的前瞻能力和決策能力，以及二者的完美結合。這要求他對市場不僅要看得見、看得起、看得懂，而且要看得透，看得出市場發展規律，看得出所經營企業的發展“運程”。這樣的話，他總是“做對的事情”也就在情理之中了。

    管理大師彼得?德魯克30多年前提出的“做對的事情而不是把事情做對”這一觀點，被稱為管理思想發展的一個里程碑。“做對的事情”，就是要把握方向，清晰利弊，在做事之前一定要仔細考慮，進行分析判別，著眼於長遠，講求實際效果，理清來龍去脈，找出關鍵點。而“正確地做事情”則將關註重點從方向引向了過程，強調做事情“正確”，是強調做事情的方法要正確，要符合原則和要求。

    在我國古代兵書中，早已有“運籌帷幄，決勝千里”之說，這里的“運籌帷幄”就是今天說的“戰略規劃”。戰略規劃就像戰爭中的戰略部署一樣，在開戰之前，基本上已經決定了成敗。在西方管理學中，有一個著名的公式，即：工作成績=目標×效率。西方學者認為，“做對的事情”要比“把事情做對”重要得多，因為“把事情做對”只是個效率問題，而從一開始就設立正確目標——“做對的事情”，才是抓住了問題的核心。制訂正確的戰略規劃，等於使企業有了正確的發展總綱，有了正確的奮鬥目標，接下來就可以進行人力、物力、財力以及信息和文化等資源的優化配置，創造相對優勢，解決關鍵問題，以保證生產經營戰略目標的實現。

    不過，就我國企業管理的現狀來看，普遍存在著重“把事情做對”，輕“做對的事情”，甚至存在把“做對的事情”和“把事情做對”完全割裂開的現象。

    這是一個真實的故事：一個本是我國數一數二的電子企業，在做大企業和多元化的思想指導下，不顧一切地進口國外的錄像機、BP機等生產線，在全國各地實施兼並和擴張戰略。當有人提出異議時，公司領導對執行人員說：“不要問幹什麼，不要管效益怎麼樣，你們只管幹就是了。”結果，才三五年時間，這個企業集團的一些主導產品的效益相繼下滑，以致背上了沉重的債務包袱，從此一蹶不振。

    所以，正確的思維應該是：先“做對的事情”，然後再“把事情做對”。如果方向錯了，那麼不管過程如何完美，都會事倍功半，甚至會出現“南轅北轍”的結果。

    領導要求員工正確地做事本無可厚非，但是，領導者和執行者之間的差異就是，領導者的任務是確定目標——“做對的事情”，而執行者的任務就是實現目標——“把事情做對”。在一個部門，領導應該註重的是“做對的事情”，而執行者則應全力“把事情做對”，這樣才是健康的合作。如果領導“做不對的事情”，執行者要想把事情做對，即使再努力恐怕也無濟於事。只有目標對了，才能事半功倍；反之，即使能在短時間內奏效，對企業的長期發展也不會有太大的說明，甚至會走到相反的方向。

本文摘自《方法改變行為！》

---

　　本書針對現代企業管理中存在的問題，從我國企業的實際出發，同時借鑒了世界先進的管理理念，從對管理者的管理觀念、管理方法剖析入手，分觀念轉變篇和方法轉變篇，全面闡述了“觀念轉變企業，方法改變行為”的理念。書中所列舉的觀念是企業管理中最常見又最容易忽視的一些觀念，教給我們的轉變觀念的方法也是最實用最有效的方法。本書適合企業中高層管理者閱讀。