外包效果及評價：
不管從哪方面來說，7-Eleven公司的外包戰略已經改變了這家公司。它把關註點集中在少數幾個與戰略息息相關的能力上，比如店内商品規劃、定價、訂貨和客戶數據分析等，從而精簡了組織機構，並減少了資本資產（capital assets）和管理費用，員工人數也從1991年的4.3萬人減少到2003年的3.1萬人，減少了28%。這一戰略還使公司的組織結構更加扁平化，將管理層級從12個減到了6個。
現在，7-Eleven公司的業績依然超過它的競争者。在過去的5年中，它的同店銷售額（same-store sales）每年都在保持增長。從該行業過去兩年的主要統計數字看，7-Eleven公司一直獨占鳌頭：同店商品銷售額增長率幾乎是行業平均水平的2倍，人均商品銷售收入是平均水平的2.5倍，存貨週轉率比行業平均水平高72%。此外，在它收購了兩家美國連鎖店（西北部的 Christys Markets和中西部的Red D Mart）之後，這家公司的新商業模式使它的銷售量增長了30%以上，毛利增長了2%。在過去的5年裡，7-Eleven公司的股票增值超過了所有競争對手，包括Caseys General Stores連鎖店、Pantry和Uni-Mart公司。
就像克萊斯勒、美國運通和7-Eleven這些公司所發現的那樣，在戰略上重視外包能夠大大提高企業的競争地位。那麼企業該如何將這個過去一直屬於戰術範疇的活動變得更具有戰略性呢？企業不應再繼續關註那些漸進式的成本改進目標，而是應退後一步思考，重新評估自己的戰略和能力。一般來說，可以通過下述三個步驟來保證外包決策的客觀性和現實性。
第一步就是確定是哪些元素構成了公司業務的“核心之核心”。這應該是一些你比競争對手完成得更出色、成本更低的活動。對於7-Eleven公司來說，這個“核心之核心”就是店内商品規劃和訂貨；對於制藥商輝瑞公司（Pfizer）來說，“核心之核心”是化合藥物的開發和營銷；而對於美國運通來說，則是識別客戶細分市場，並為這些客戶定制銀行卡。
7-Eleven公司在決定把什麼業務外包出去、什麼留在企業内部時，主要考慮了兩個因素：一是某項能力是不是自身專有的；二是這個能力是否是企業普遍具有的，使得外部供應商可以向多家企業提供這種能力以獲得規模優勢或其他優勢。為了確定能力的專有性，高層管理者問了自己兩個問題：如果7-Eleven公司用這種方式獲得能力，那麼是否能比對手創造更多的價值？如果對手能夠模仿這種能力，7-Eleven公司是否會承受重大的戰略性損失？為了確定某一種能力是否是企業普遍具有的，他們不得不考察其他企業的狀況，有時甚至是行業的狀況。他們想方設法了解外部供應商能不能通過向整個行業或某幾個行業提供某種能力而獲得足夠的規模，因為這些通用的業務流程或能力可能在近斯或將來威脅到7-Eleven公司的成本優勢。
本文摘自《國際外包——國際外包全球案例與商業機會》
在全球金融危機導致世界經濟增長放緩的特殊背景下，國際外包作為應對危機的重要策略，其作用日益凸顯，將有更多跨國公司採取外包措施，以縮減規模、降低成本。國際外包無疑將成為新一輪全球化浪潮中最有發展前途的產業之一。
《國際外包》叢書權威地總結出國際外包的理論和實踐戰略問題，見解獨到、系統、全面，對全球服務外包產業發展具有積極意義。
該書是迄今為止中國國際外包領域最成熟完整的權威工具書之一，填補了中國對國際外包研究的空白，是商務部“服務外包千百十工程”、中國服務外包研究中心的推薦讀本，並獲得了“亞太總裁與省市長國際合作大會”及“全球外包大會”大會唯一指定用書的殊榮，得到了中國各省市領導的高度評價。