來自外包的物質利益包括可以給新系統開發迅速籌集資金，帶來規模經濟和範圍經濟。作為交易的一部分，IT資產可以作價出售。這給了施樂一個更新資產的機會，並且可以加速推進新的基礎設施的建設。施樂内部合並的經驗使外包小組相信通過外部供應商可以為公司帶來更大的規模效益。正如一位施樂的經理所說：“施樂在過去幾年已經合並了一些内部數字中心，通過這些合並，我們在降低軟件硬件的執照費以及管理各種設施和控制支持人數等方面積累了不少經驗。外部供應商通過推進這種合並，可以為公司帶來更大的經濟利益。”
外包小組也希望能利用外部供應商廣泛的IT經驗。正如一位參與選擇為施樂進行信息管理定義的企業界人士戴夫斯科特尼科說：“外部供應商有能力獲得更多的技術，他們可以花費我們出不起的價錢進行投資。那使得他們可以有更多的途徑對未來技術進行把握。”
CIM的經理們同樣相信，外部供應商能更有效地管理IT功能。另一位施樂的經理指出：“供應商的主要優勢是在管理計算機系統上。由於他們更加熟練、具有槓桿效應和規模效益，他們能有效地實現我們所不能實現的高效率。這是他們的核心優勢。加之他們專註於這一領域，使得他們能發揮出全部的潛力，因而效率自然也就更高了。”
可能最重要的是，外包可以讓内部的CIM經理集中精力建立新的IT基礎設施。外包活動的基本戰略是：“要卸下原有的應用系統以便我們能集中精力開發新的應用系統，以支持正在構建的全球業務處理流程。”
一位施樂的經理對外包利益所做的總結是這樣的：許多人認為，外包的惟一原因就是公司遇到了困難並且急需現金或現有的信息管理機構已經失敗了。我們看待外包的理由卻是不同的，第一，我們想控制和減少對現有系統的花費來為新系統和有關的基礎設施建設籌集資金；第二，我們想改善公司CIM服務的質量和降低CIM服務的成本；其三，我們想集中公司的資源用在作為一家"文件公司"應該關註的地方。我們認為外包是我們實現上述三種目標最好的方法。
總之，施樂與EDS的外包合作最終是成功的。施樂公司和電子數據系統公司這宗32億美元的外包交易，實際上並不僅僅只是降低了施樂的預算、節省了成本。吸收對方企業文化中最優秀的部分，並將它們融合在一起成為兩家公司共同的期望。這對中國力求通過信息技術外包而提升品質的企業來說是個良好的借鑒——創造和諧是外包的精髓所在，不要被任何僵化的東西左右了這種精神。
本文摘自《國際外包——國際外包全球案例與商業機會》
在全球金融危機導致世界經濟增長放緩的特殊背景下，國際外包作為應對危機的重要策略，其作用日益凸顯，將有更多跨國公司採取外包措施，以縮減規模、降低成本。國際外包無疑將成為新一輪全球化浪潮中最有發展前途的產業之一。
《國際外包》叢書權威地總結出國際外包的理論和實踐戰略問題，見解獨到、系統、全面，對全球服務外包產業發展具有積極意義。
該書是迄今為止中國國際外包領域最成熟完整的權威工具書之一，填補了中國對國際外包研究的空白，是商務部“服務外包千百十工程”、中國服務外包研究中心的推薦讀本，並獲得了“亞太總裁與省市長國際合作大會”及“全球外包大會”大會唯一指定用書的殊榮，得到了中國各省市領導的高度評價。