1981年10月，耐克和岩井的聯營公司——耐克日本公司正式成立，耐特親自到日本參加了開業典禮。耐克日本公司成立以後，耐克公司控制了這家公司50%的股權，並把日本橡膠公司原有的耐克公司產品配銷權轉移到新公司名下。同時，耐克公司與日本橡膠公司簽約，讓其負責耐克鞋的生產工作，而成品則交給耐克日本公司銷售。
用這種“借雞下蛋”的方法，耐克避免了高關稅，打開了貿易壁壘，輕松進入了一向封閉的日本市場。用同樣的方法，耐克公司通過在愛爾蘭設廠也成功地避開了高關稅進入歐洲市場。
隨著各地區生產成本的變化，耐克公司的合作對象不斷變化：先是日本、西歐，其後是韓國、中國台灣，接著是中國大陸、印度，到20世紀90年代，耐克開始看好越南等勞動力更為廉價的東南亞國家。
中國是一個人口大國，是一個非常巨大的市場。隨著生活水平的提高，人們開始註重體育鍛煉，尤其是青少年，幾乎都是體育迷。耐克公司看中的不僅僅是這個巨大的市場，還看中了中國廉價的勞動力與原材料。早在1979年，耐特就計劃投資中國，但由於多種原因，他未能拿到入境簽證，該計劃也就因此而擱淺。但是奈特不僅具有很強的經濟預見性和經濟頭腦，還具有極強的耐心，他深知等待與忍耐的價值，並沒因為一次未成行就灰心。1987年，奈特再次向中國政府申請入境並獲得批準，他的中國之行終於夢想成真。在大陸考察期間，他對各種情況進行了仔細的研究與分析，考慮到了政治、經濟等多方面的影響。經過談判，耐克與中國有關方面簽訂了制造運動鞋的合同，分別在天津、上海、廣東和福建四地生產耐克鞋，並返銷美國市場。從此，耐克鞋在中國就成為了知名的高檔品牌，成為年輕人追逐的焦點。其銷量隨著中國改革開放的日益深入、中國人生活水平的提高而不斷增加。
耐克公司自己不設廠，不僅所有的產品都是外包給其他生產廠家制造，甚至連公司設計的樣品都是由台灣試制的。耐克向外部借力，通過整合外部資源，為其所用，從而擴展自己的疆域；利用外部的能力和優勢來彌補自身的不足。這樣一來，耐克公司節省了大量的生產基建資產、設備購置費用以及人工費用，利用全球最廉價的勞動力為其制造產品。這是耐克之所以能夠以較低的成本和其它品牌競争的重要原因，也為其全球化戰略起到了積極的作用。
耐克的經理人經常在全球物色優秀的接包商，往往是一個合作協議剛剛簽訂，其經理人員又夾著皮包趕往另一個國家或城市尋找成本更低、質量更可靠、交貨更及時的接包商。在過去的十多年裡，耐克至少中斷了與20多個廠商的合作關系，新開辟了30多家合作夥伴，目前全世界約有45家各國廠商定點生產耐克產品。
本文摘自《國際外包——國際外包全球案例與商業機會》
在全球金融危機導致世界經濟增長放緩的特殊背景下，國際外包作為應對危機的重要策略，其作用日益凸顯，將有更多跨國公司採取外包措施，以縮減規模、降低成本。國際外包無疑將成為新一輪全球化浪潮中最有發展前途的產業之一。
《國際外包》叢書權威地總結出國際外包的理論和實踐戰略問題，見解獨到、系統、全面，對全球服務外包產業發展具有積極意義。
該書是迄今為止中國國際外包領域最成熟完整的權威工具書之一，填補了中國對國際外包研究的空白，是商務部“服務外包千百十工程”、中國服務外包研究中心的推薦讀本，並獲得了“亞太總裁與省市長國際合作大會”及“全球外包大會”大會唯一指定用書的殊榮，得到了中國各省市領導的高度評價。