在中國，可口可樂早在1927年就在天津、上海建立瓶裝廠，1979年隨著中國改革開放，可口可樂重返中國市場，自1981 年起先後在北京、大連、南京、西安、武漢、杭州、廣州等地建立合資瓶裝企業，並於1988年在上海建立可口可樂濃縮液廠，除使中國大陸裝瓶廠擺脫使用進口濃縮液外，還出口東南亞。目前，可口可樂在中國的裝瓶廠主要有太古集團和嘉裡集團。
可口可樂生產外包戰略分析：
既然可口可樂將生產進行了外包，那麼可口可樂是如何管理這些接包商，如何在自己不從事生產的情況下保證產品在市場上還有很好的銷售業績呢？本案例試圖從以下兩個角度對其進行分析。
5.2.1本土化戰略
可口可樂公司通過特許裝瓶制度及推行“本土化策略”，將裝瓶廠及供應鍊下遊的管理交給第三方。目前在中國有23家可口可樂裝瓶廠，年產飲料超過100萬噸，可真正可口可樂直接雇佣的員工不超過1000人，其他從工廠、原料、人員到產品、包裝、營銷，99%都是中國的資源。這樣可口可樂在利用了其國際性品牌知名度、管理的豐富經驗和技術領先等方面的優勢的同時，也在推廣“本土化策略”。
首先，可口可樂的裝瓶廠基本上都在飲料銷售地建廠，使用當地原材料、包裝物，在當地雇佣人員，這可以帶動當地相關產業的發展，增加就業人員，受到了當地政府的歡迎；
其次，可口可樂在營銷方面也本土化，2001年春節“阿福”的形象讓中國消費者倍感親切，對於增加銷量起到了推動作用；再者，可口可樂的分銷體系也本土化，例如在美國大部分消費品是通過大型超市進入消費者手中，一般說美國一個州有好幾個沃爾瑪的超市，產品只要進入其中央銷售系統就會發往美國各地。但在中國情形就不一樣，由於中國交通不像美國那樣方便，有許多飲料是通過小型商店到消費者手中，全部都採用直銷到零售點的方法對於可口可樂這種快速消費品的運送來說，存在無法逾越的限制。同時，企業要在短期内建立龐大的零售網絡需要投入巨額資金，這將會加大企業成本，削弱產品的市場競争力，因此利用批發商的網絡資源、交通資源、渠道資源，可以以最快的速度，把產品送到各零售點。這樣，企業降低了成本，擴大了市場銷售，批發商也獲得了利潤，消費者能在任何地方隨時喝到可口可樂，這樣一個三贏的結果，讓各方都受益。可口可樂在中國的運作既利用了可口可樂國際性品牌知名度、管理的豐富經驗和技術領先等方面的優勢，也充分利用“本土化策略”取得了競争優勢。
本文摘自《國際外包——國際外包全球案例與商業機會》
在全球金融危機導致世界經濟增長放緩的特殊背景下，國際外包作為應對危機的重要策略，其作用日益凸顯，將有更多跨國公司採取外包措施，以縮減規模、降低成本。國際外包無疑將成為新一輪全球化浪潮中最有發展前途的產業之一。
《國際外包》叢書權威地總結出國際外包的理論和實踐戰略問題，見解獨到、系統、全面，對全球服務外包產業發展具有積極意義。
該書是迄今為止中國國際外包領域最成熟完整的權威工具書之一，填補了中國對國際外包研究的空白，是商務部“服務外包千百十工程”、中國服務外包研究中心的推薦讀本，並獲得了“亞太總裁與省市長國際合作大會”及“全球外包大會”大會唯一指定用書的殊榮，得到了中國各省市領導的高度評價。