第2章 非常模式，應對非常挑戰
世上本來就有路，走的人多了就沒了路；世上的路本來還很長，不會拐彎就撞上了牆。在今天錯綜複雜的經濟賽場上，企業不僅要搶先開跑，提高速度；更重要的是，要在不違反遊戲規則的前提下，找到你可以占優的捷徑，創新你的商業模式，更加輕松、更加快捷地獲取商業利潤。要想獲得新生，須重新定義自己。
2.1 自造優勢，持續發展三字訣
談起“創新”，商業圈裡的人，無不對它“愛恨交織”。在創新的道路上，無數英才前赴後繼，一將功成萬骨枯。“創新到底是什麼”，“創新到底應該如何做”，這些問題是近年來領導者最為關心的。
有一位作曲家，作品獲得了極大的認可，人們競相演繹他的作品，對他的音樂才能贊不絕口。但這位作曲家卻非常冷靜，他解釋道：“那些認為我的作品是輕易得來的人都錯了。沒有人像我這樣為作曲投入這麼多時間和思考。沒有任何一位著名音樂大師的作品是我沒有反複研究過的。”道出這個樸素真理的人是誰呢？正是音樂大師莫紮特。
莫紮特的一生，是創作的一生。上帝不僅賜予了他音樂天賦，更重要的是還賜予了他一顆謙遜的心，他始終勤奮鑽研前人的音樂作品。站在前人的積累上，莫紮特得以不斷創新，源源不斷地為世界創造出偉大的作品。
現在，讓我們回到商界，看看目前大部分人是怎麼創新的？
※ 創新就是革命嗎？
不少人認為，創新就是革命，是疾風驟雨般“全盤洗牌”。革命的成果，就是成為洋洋得意的行業領頭羊，享受行業洗牌後的獨占優勢。
非常時期非常領導不可否認，革命的確是一種創新。當年格魯夫麾下的英特爾，放棄存儲器業務，全力拓展微處理器領域，成為最大的芯片商。但是，我們要看到，依靠革命的手段在經濟領域創新，成功者寥寥。為什麼呢？革命的要價太高！技術、資金、人才、眼光、運氣等，缺一不可，否則，倒很有可能成為被革命者。現在越來越多的企業意識到，行業裡成為領跑者的不會超過5%，那麼其他95%處於隊伍後面的人怎麼辦呢？採取跟進策略。由施振榮掌舵的宏基可謂是深得其中滋味：宏基搞新科技，搞的不是突破性新科技，而是跟進性科技，讓技術保持新鮮，這樣就大大降低了新科技的失敗率。
因此，創新並不等同於簡單革命。
※ 率先模仿就是創新嗎？
革命的門檻不好進，不創新是等死，創新又等於找死。於是，很多人把目光投向了模仿，而且要率先模仿。
為什麼要率先模仿呢？因為，第一個成功模仿的人，與其他模仿者相比，是處於領先地位的。但是，與走在行列前端的領頭羊相比，則始終處在追隨的影子裡。這就是衆多單純以模仿為生的競争者很難進步的原因。
上海一家做家具的企業，模仿市場主流產品後，放手自行設計、生產。但是往往產品上市不久，仿冒者就迅速跟進了。於是，這家企業週而複始地陷入了低端模仿市場的惡性競争。
那麼，到底應該選擇什麼樣的創新呢？
推薦模式：給創新買“保險”
創新=模仿+超越
在一個對500家企業的創新跟蹤課題中，我們發現了一個規律，幾乎80%創新成功的企業，都符合這樣一個等式:創新=模仿+超越。要創新，首先要模仿，關鍵在超越。
為什麼要模仿，模仿可以短時間縮短企業與行業領先者的距離；為什麼要超越，即使只是在一個小的方面有所超越，也可以增強企業的競争優勢。IBM的創始人老沃森有這樣一個心得：成功無他，找到你的榜樣，學習並有所超越！
※ 如何來做？
第一步：尋找榜樣。
美孚石油就是一家從不滿足現狀的公司。1992年，美孚石油的營業額已高達670億美元，但是它發現，有三個方面它還做得不夠好。是哪三個方面呢？速度、微笑和安撫。於是，美孚石油決定尋找榜樣，開展學習。
本文摘自《大智大勇領導智慧》
宏觀形勢劇變、行業環境惡化、公司業績下滑、重大人事變動、產品質量問題、競争者進入、技術更新換代……這些情況都與公司息息相關，會使公司不同程度地進入非常時期。從某種意義上說，公司每天都會面臨新情況、遭遇新挑戰，非常時期也就成了公司的一種常態。非常時期孕育著新的機會和能量，呼喚著非常領導的決斷和睿智。本書將為非常領導提供如下能量： 進攻需“大勇”，轉移需“大智”；從快公司到“韌”公司；從做大做強到做深做厚；戰略模式：如何從紅海走向藍海；?營模式：如何從“經營”到“精營”等。