從22歲起，戈爾茲就成立了藝術裝裱公司，幾年後，成為《福佈斯》封面人物，然後他開始探索特許經營，推動企業上市。他像許多企業家那樣，滿腦子都是“做大做強”，結果也嘗到了切膚之痛，企業現金流出現危機。他整夜失眠，母親病重，小孩上學也出了問題。痛苦終於讓戈爾茲從“企業家狂熱症”中康複過來，到40歲的時候，與相戀16年的女友結婚。回憶起這一段經歷，他說：“那時候，我感覺自己好像受到某種力量驅使，一意孤行，註意力高度集中，獨立且頑強，這些都是優秀企業家必備的品質，但是有人和這種人結婚嗎？”
外面的世界很精彩，為什麼一定要和“做大做強”叫勁呢？就算把企業“做大做強”的人，也不一定以做大老闆為終極樂趣。IBM的小沃森接了創始人老沃森班，把IBM帶入了輝煌的時代後，立即提前退休，他說：“我熱愛生命勝於熱愛IBM的事業。” 微軟的比爾·蓋茨在如日中天的時候從領導位置上退下來，做自己喜愛的事情。想想小沃森和比爾·蓋茨，不禁為一條道上跑到黑的“田文華們”感到心痛——世界上本來就有路，走的人多了就沒了路；世上的路本來還很長，不會變道就撞上了牆。
※ “小而不弱”必須“做精做特”
“在這個弱肉強食的經濟生態環境中，不能做大做強，就會被強大者吃掉。”許多小企業最擔心的就是這個問題。其實無須擔心，歐美和日本的企業，99%都是小企業，這麼多年也沒有成為大企業一統天下。因此，要想“小而不弱”，必須做出特色。
有一家感恩餐廳，在面臨強大的競争對手時，並沒有做大做強，而是作出了特色。怎麼做的？關鍵是建立了自己的五項與衆不同的核心價值：互相關心、關心顧客、關心社區、關心供應商、關心投資者，且五項關心的程度依次遞減。然後將這種文化外化到企業的產品和服務中去。顧客情有獨鐘的理由不是它大，也不是它強，而是這樣的評價：他們總是把工作做到令人不可思議的個性化和特殊化。
“與其痛苦唱大戲，不如快樂做小品。”許多企業羞於說自己是小企業，恥於說自己是民營企業。區區不到一千萬元的營業額，也在名片上堂而皇之地寫上“XX集團公司”。你不能做航母，還可以做魚雷艇；你不能做獅子王，還可以做一只狼；你不能做牡丹花，還可以做君子蘭。物以稀為貴，假如滿世界都在賣牡丹花，一支杜鵑也許就是無價之寶了。隨著中國經濟的成熟，必然會形成這樣的社會風尚：中小企業光榮，民營企業偉大。
大並不等同於卓越，卓越也並不一定是大。在鼓勵一部分企業做大做強、發展外延的同時，更要鼓勵更多的企業“做深做厚”，挖掘内涵。
本文摘自《大智大勇領導智慧》
宏觀形勢劇變、行業環境惡化、公司業績下滑、重大人事變動、產品質量問題、競争者進入、技術更新換代……這些情況都與公司息息相關，會使公司不同程度地進入非常時期。從某種意義上說，公司每天都會面臨新情況、遭遇新挑戰，非常時期也就成了公司的一種常態。非常時期孕育著新的機會和能量，呼喚著非常領導的決斷和睿智。本書將為非常領導提供如下能量： 進攻需“大勇”，轉移需“大智”；從快公司到“韌”公司；從做大做強到做深做厚；戰略模式：如何從紅海走向藍海；?營模式：如何從“經營”到“精營”等。