1.14 從做大做強到做深做厚
對占企業總數90％以上的中小企業來說，除了“做大做強”之外，還能有其他的選擇嗎？答案是肯定的。在這裡，我建議大家去看一看保·伯林翰的《小巨人》。這本書通過14家優秀小企業的生動案例，展示了與500強不同的企業經營新境界：與其做500強，不如做500年；不“做大做強”，可以“做深做厚”。
※ 對做大做強說“不”
拿破侖一句“不想做元帥的士兵不是好士兵，”如今在商界已經翻版為“不想做大做強的老闆不是好老闆”。從暢銷書到商學院，都反複引用500強的案例來宣揚這樣的觀點。於是許多企業氣血上攻，在自己的旗幟上赫然寫上四個大字“做大做強”。
想想也是，“做大做強”有兩個理論支柱：經濟學的規模經濟理論和生態學的弱肉強食法則。但現實經常粗暴地踢倒理論：最大的不一定最強，最強的也不一定最長。恐龍與蜥蜴相比，君不見大的強的被淘汰了；大象與螞蟻相比，君不見小的弱的生命力更強？
從統計學上看，做大做強者微乎其微。美國的企業、日本的企業、歐洲的企業，中小公司都占99%以上。那麼其他公司怎麼辦？除了“做大做強”之外，還有其他的選擇嗎？一條截然不同的路：不擴張也能成功的企業經營新境界。當企業面臨資本擴張、快速發展的良好機遇時，他們大智知止，控制自己的速度和“身高體重”，不求“做大”，甚至不求“做強”。結果呢，不僅沒有被大企業吃掉，反而比好多大企業活得還滋潤。因此，要敢於對做大做強說“不”。
應該怎麼做呢？做企業與其做500強，不如做500年。
※ 巴特勒：明智的企業拒絕“瘋漲”
在許多企業高喊：“加油，再造一個微軟，再創一個花旗”時，巴特勒建築公司卻抵制住誘惑，控制住速度，25年間不斷進步。2001年，公司營業額突破1億美元大關；2002年達到1.75億美元，增幅達40%；2003年公司主動控制增速，將營業額控制在1.55億美元，公司得以休整；但2004年，營業額又突破2億美元，公司又採取對策，2005年控制在1.95億美元。當企業不需要打興奮劑也能高成長的時候，那才是真正可持續的發展。
“做大做強”對少數企業來說可能是“維生素”，對另外一些企業來說或許就是“搖頭丸”。比如美國的雷曼、日本的八佰伴、中國的三鹿。這些企業缺少做大做強的基因，卻註射了“做大做強”的猛藥，初期躁動不安，繼而發瘋不止，最後驟然倒下。盲目貪大求快，看來不是“農夫山泉，有點甜”，而是“醉漢攀岩，有點懸”！
※ 戈爾茲： “企業家狂熱症”康複者
本文摘自《大智大勇領導智慧》
宏觀形勢劇變、行業環境惡化、公司業績下滑、重大人事變動、產品質量問題、競争者進入、技術更新換代……這些情況都與公司息息相關，會使公司不同程度地進入非常時期。從某種意義上說，公司每天都會面臨新情況、遭遇新挑戰，非常時期也就成了公司的一種常態。非常時期孕育著新的機會和能量，呼喚著非常領導的決斷和睿智。本書將為非常領導提供如下能量： 進攻需“大勇”，轉移需“大智”；從快公司到“韌”公司；從做大做強到做深做厚；戰略模式：如何從紅海走向藍海；?營模式：如何從“經營”到“精營”等。