保持核心競争力。有一些企業依靠韌性挺過來了，卻失去了未來發展的彈性。那如何在撤退的時候還能保持反攻的能力呢？當然最重要的是要保持你的核心競争力。這種核心競争力一定是別人沒有的，包括獨特的技術、人才和產品等。特別值得一提的是，這三個方面還要圍繞獨特的學習力來做文章。這種學習不是在現有領域的學習，學習應該是面向未來的學習。如果講一個故事的話，你必須這樣來講，在未來的那個幹旱的春天裡，我們需要什麼。如果這一點你做到了，那春天就不要緊了。你現在碰不上的，未來就會碰到。
尋找參照物。作為一個企業，在經濟危機時，我們怎樣才能做到既韌性十足，又發展迅速？如果這兩者兼而有之，可能這兩者都做不到最大化。但在現實中，最好還是在兩者之間找一個合適的比例去平衡。在大霧裡猛跑，我們看不到100米以外的東西，但我們可以聽到10米内的腳步聲。因此，在實現途徑上，最好是找到一個參照物，也就是榜樣的力量。這就要求我們要找到自己的對手。在同一個行業裡，你的競争對手比你生存得更好呢，還是比你生存得更差？好在哪裡，差在哪裡？然後對它的鋼韌度有一個判斷，然後再根據它的鋼韌度，對自己的鋼韌度進行適當的調整。此外，行業不同對鋼韌度也會有影響。
領導禅悟
經濟增長不等於全面發展，企業膨脹不等於產業做強。片面地理解與追求發展的“快”，不僅欲速不達、難以為繼，反而會事與願違，甚至猝死。
光想“快”不行，要懂得“韌”。事物都有其發展規律，超越其内在規律或極限的快速發展，只能適得其反。相反，如果有計劃、有節奏的“慢”和“穩”，可能會更符合“韌”的精髓。
對於目前一些以快為美的公司，建議還是放慢匆匆的步伐，檢驗一下是否有足夠的抗風險能力。一般來說一個好的公司有三棒的接力。
第一棒是從第一年到第三年，第二棒是從第三年到第七年。第一棒主要是對盈利模式的考驗，第二棒主要是對管理的考驗。這個階段要建立一個完善的體魄，比方說原來有心髒病的，現在要恢複，如果還是不考慮速度而快速跑的話，就會出問題。第三棒是對文化的考驗，要建立起可持續發展的文化，健全公司精神很重要。這是一個長期的過程。企業應該逐級過渡到這個階段，但是如果前兩棒沒有得到很好的解決，第三棒的解決沒有必要排在迫在眉睫的位置上。其實，這三者是要同時進行的，只是在不同的階段，在輕重緩急的順序上稍有不同。
一個公司在抗風險能力上的基本合格，應該用這三步、三個角度去判斷。第一步做到增長迅速，只能打30分。在經濟危機的非常時期，企業發展、控制速度、限制規模，都是為了積蓄實力，等到了真正的沖刺階段，這樣的公司會比平時那些張揚的領跑者更有爆發力。
本文摘自《大智大勇領導智慧》
宏觀形勢劇變、行業環境惡化、公司業績下滑、重大人事變動、產品質量問題、競争者進入、技術更新換代……這些情況都與公司息息相關，會使公司不同程度地進入非常時期。從某種意義上說，公司每天都會面臨新情況、遭遇新挑戰，非常時期也就成了公司的一種常態。非常時期孕育著新的機會和能量，呼喚著非常領導的決斷和睿智。本書將為非常領導提供如下能量： 進攻需“大勇”，轉移需“大智”；從快公司到“韌”公司；從做大做強到做深做厚；戰略模式：如何從紅海走向藍海；?營模式：如何從“經營”到“精營”等。