借敵開道，縮短戰略進程。對新領域把握不準時，按兵不動，讓對手“探路趟雷”，一旦時機成熟，三步並作兩步走。日本松下電器就慣用此策。20世紀50年代中期，黑白電視機剛剛在市場上露面，各公司争相上馬，意在先下手為強，松下公司卻不動聲色，密切註視各廠家動向和市場反應，同時積蓄力量，調動資金，等產品成長期一到，松下立即推出大批優質產品，以迅雷不及掩耳之勢攻占市場。
以其人之道，還治其人之身。就是以進攻者的策略還擊進攻者，日本鋼鐵業進攻美國鋼鐵業的策略就是“拜師偷藝”。他們曾經以美國内陸鋼鐵公司為師，詳細學習了它的技術、生產管理，而後出人意料地超過了“老師”。内陸鋼鐵公司在反擊戰中，採取了日本人以前的手法，聘請了大量日本顧問，到日本企業去“取經索寶”，很快變被動為主動。
隔岸觀火，坐收漁利。在諸多先行者互相争鬥、白刃格鬥之時，後發者最經濟、最高明的辦法，莫過於坐收漁利，待衆敗俱傷時，再來收拾殘局。當然，運用這種策略，需要有控制局勢的能力，必要時，助弱以攻強，否則，一旦局勢失衡，極易錯失良機。
※ 如何側翼進攻？如何正面作戰？
勢弱者擇迂。在企業競争中，參與者應根據實力的不同而制定不同的策略。實力較弱者，正面進攻無異於自取滅亡，只能謀求漸勝，把兵力集中到對方相對薄弱的一翼，形成局部優勢，取得突破後，再逐步向核心挺進。
側翼進攻是一種運用頻率較高的策略。英國軍事理論家哈特研究了自希臘戰争以來的幾十個決定性軍事戰例，發現其中只有20％是由正面作戰起決定性作用，80％要靠側翼攻擊扭轉戰局。在經濟戰争中，除了一對一的抗衡，更多的是衆弱對一強的局勢，因而選擇側攻者要更多一些。
地理性側攻。主要是按地理位置劃分市場，從對方未設防或防線薄弱的國家、地區下手。日本計算機業與歐美企業的市場争奪戰就是如此。日本廠商經過全面分析，在對手勢力最弱的亞洲進軍，然後再擴展到勢力居中的澳大利亞，羽翼豐滿後，才向歐美大本營發起猛攻，當對方倉促反擊時，日本人已破城而入了。
產品性側攻。從產品著眼，尋找對方的市場空隙，乘虛而入，人無我有，人有我優，人優我特，人特我轉。在勃朗甯、柯特等大型制造商占壟斷地位的槍械市場上，美國的史塔龍·魯格就創造了這樣的戰例。他鑒於自己資金有限，避開廣大廠商的批量產品，專門生產高品質的私人武器，30年來，憑著有限的產品奪得了全美20％的槍械銷售份額。
技術性側攻。就是攻擊對方技術上的薄弱點。如專利、秘方、技術訣竅等，都可以作為考慮的因素。在直升機制造業，貝爾、波音、史考斯基並稱三強，其他廠家很難與之較量。法國的歐若斯貝公司從1980年起，推出了以全新設計、全新材料、全新技術為特徵的軍民兩用直升機，一舉打破了三分天下的局面。
本文摘自《大智大勇領導智慧》
宏觀形勢劇變、行業環境惡化、公司業績下滑、重大人事變動、產品質量問題、競争者進入、技術更新換代……這些情況都與公司息息相關，會使公司不同程度地進入非常時期。從某種意義上說，公司每天都會面臨新情況、遭遇新挑戰，非常時期也就成了公司的一種常態。非常時期孕育著新的機會和能量，呼喚著非常領導的決斷和睿智。本書將為非常領導提供如下能量： 進攻需“大勇”，轉移需“大智”；從快公司到“韌”公司；從做大做強到做深做厚；戰略模式：如何從紅海走向藍海；?營模式：如何從“經營”到“精營”等。