1.12 從單一戰術到組合戰術
商場是沒有硝煙的戰場，在持續較量的每一個回合中，有些企業處於強勢，有些企業處於弱勢；有些企業擅長先發制人，有些企業樂於以逸待勞。但問題是，你總用一種打法，在非常時期戰情瞬息萬變的情境之下，就難以出奇制勝。因此，我們的戰術要有變化，那麼，怎麼變？因時、因勢、因事、因人而變，讓不同的戰術相輔相成，從單一走向複合。
※ 如何搶占先機？如何後發制人？
先行者作為產業開拓者和產品開發者，一旦進入空白地帶，就應通過專利申請、商標註冊、質量認證、獲取權威機構特許等方式，固化和擴大無形資產，盡快地由行動上的第一個過渡到塑造形象上的第一流，巧妙地利用環境有利於先入者的“馬太效應”，造成先聲奪人的態勢。
先行者要擴大捷足先登的優勢，應著力在以下三個方面占先：
在資源上搶占優勢。先行者要抓住短暫的無競争時期，搶占資金、人才，壟斷資源等。房地產業要開發最主要的地區；航空公司要搶占最豐碩的航線；礦山採掘業要進入儲量豐富、易於開掘的礦區；零售服務業要跻身繁華的黃金地段等。
在利潤上搶占優勢。在新產品上市的初級階段，價格需求彈性較小，生產和經銷廠商可以採取高位定價，與買主打交道，盡可能多地賺取超額利潤。一旦競争者進入，便可以賺得利潤為資金支持，加速進入新一輪競賽領域，或者降低價格，打擊還未來得及撈回成本的後來者。
在行業標準上搶占優勢。在行業標準的制定上，先行者有更大的主動權，在開發一種新產品後，要及早與管理機構商洽，争取以有利的企業標準充當行業的技術質量標準，迫使競争者就範。如美國的無線電公司（RCA），就是由於率先確定彩色電視機的標準而長期保持了優越的地位。
先行者無論如何領先，遲早還要遭受挑戰，在挑戰者到來之前，企業就應預先考慮防禦策略。防禦策略可以從以下幾個方面著手：
降低利潤。在適當時期降低利潤，既可以擴大市場份額又可以緩解競争者的攻勢。此外，還可以避免潛在競争者的貿然進犯。
設置進入障礙。後發者的進攻路線，大都會選擇先行者的薄弱地帶，因此，企業率先進入市場後，要善於發現自己的“缺口”，開發新的品種檔次加以阻塞。同時，加強技術保密措施，使競争者無法降低成本。與供應商、銷售商簽訂排他性協議，在供銷渠道設置“路障”等，也都應予考慮。
施行威懾策略。在競争者論證項目的階段，先行者可以有意識地通過公開和非公開的途徑，向有所企圖者發出信號，使他們意識到進入的困難和可能遭到的報複，放棄進攻，收到“不戰而屈人之兵”的功效。美國電腦業巨人IBM公司，之所以相當頻繁地宣佈自己新一代產品的開發情況，用意之一就是威懾競争者。
《孫子兵法》早有論斷：“先處戰地而待敵者逸，後處戰地而趨戰者勞。”當先動者在前線沖鋒陷陣時，有一些公司在後方靜觀待變。在吸取了“先烈”們用慘重的損失換來的教訓後，這些在靜觀中已做好充分準備的公司殺進了市場。
作為後發者，總體優勢的確不及先行者，但是，後發者也並非一無所長，比如在採用先進的技術、購置更優良的設備、節省市場開發的費用、避免前人的失誤等方面，只要策略運用得當，還是大有可為的。取得後人發而先人至的成效，可以從這樣幾個方面著手：
本文摘自《大智大勇領導智慧》
宏觀形勢劇變、行業環境惡化、公司業績下滑、重大人事變動、產品質量問題、競争者進入、技術更新換代……這些情況都與公司息息相關，會使公司不同程度地進入非常時期。從某種意義上說，公司每天都會面臨新情況、遭遇新挑戰，非常時期也就成了公司的一種常態。非常時期孕育著新的機會和能量，呼喚著非常領導的決斷和睿智。本書將為非常領導提供如下能量： 進攻需“大勇”，轉移需“大智”；從快公司到“韌”公司；從做大做強到做深做厚；戰略模式：如何從紅海走向藍海；?營模式：如何從“經營”到“精營”等。