可是，華麗的多元化轉身，卻讓小天鵝付出了沉重代價。對於研發生產的洗碗機，因為國内生活習慣已成定式，結果沒能實現目標。對於重點推出的空調，因為市場嚴峻的價格競争，結果也是無功而返。業績每況愈下，小天鵝陷入了虧損停業的境地。
面對企業發展的低迷狀況，小天鵝決定收縮戰略，放棄諸多非主營業務，回歸到洗衣機的發展主業上。經歷了多元化的發展制約後，小天鵝明確了發展重點，憑借自身的品牌優勢，打開滾筒洗衣機市場，在洗衣機領域中再次獲得了重生機會。
2009年3月，國家統計局中國行業企業信息發佈中心發佈了2008年市場銷量領先品牌信息，小天鵝洗衣機榮獲2008年度全國市場同類產品銷量第一名，成為洗衣機行業自1996年以來連續13年市場銷量第一的唯一品牌。
面對非常時期的非常形勢，企業全面鋪開、多頭並進就會分散核心競争力。所以，企業領導者要轉變思維，在鋪開的戰略領域中實行收縮，以退為進，實現重點突破。
領導禅悟
企業渴望更多的利潤，進行多元化經營是一種普遍的擴張方式。企業利用現有資源，進入多個戰略領域，開展多元化經營，都會有這樣兩個方向：一個是為尋求發展，進行相關多元化；另一個是為規避風險，進行無關多元化。但是，成敗的關鍵在於企業是否能夠保持核心競争力。
非常時期，企業要對市場環境和自身發展有清楚的認識。採取集約化、歸核化、專業化的經營方式，將經營的重點集中在核心產業上，運用核心技術開發核心產品，增強企業的核心競争力，在危機中謀求生存和發展的空間。
非常時期，從多頭並進到戰略收縮，保持核心競争力，重點突破，是企業生存發展之道，也是企業領導者的明智之舉。
本文摘自《大智大勇領導智慧》
宏觀形勢劇變、行業環境惡化、公司業績下滑、重大人事變動、產品質量問題、競争者進入、技術更新換代……這些情況都與公司息息相關，會使公司不同程度地進入非常時期。從某種意義上說，公司每天都會面臨新情況、遭遇新挑戰，非常時期也就成了公司的一種常態。非常時期孕育著新的機會和能量，呼喚著非常領導的決斷和睿智。本書將為非常領導提供如下能量： 進攻需“大勇”，轉移需“大智”；從快公司到“韌”公司；從做大做強到做深做厚；戰略模式：如何從紅海走向藍海；?營模式：如何從“經營”到“精營”等。