1.8 平時靜態戰略，戰時動態策略
“不是我不明白，是這世界實在變得太快”。做過企業領導人的，都有這樣的體會：決策越來越難。為什麼？以往企業領導者在制定戰略和進行決策時，往往只是構建藍圖，比如企業今年要達到什麼樣的產值，三年内公司要發展成什麼規模，這是一種一成不變的靜態戰略。就像射擊一樣，目標是一個死靶子，我們會先要瞄準，甚至試射，最後才射擊。
但在經濟領域不一樣，形勢一直在變，變化總比計劃快，並且目標是移動的，如果還是像打死靶子一樣打動態目標，那麼企業將像子彈一樣消失得無影無蹤。因此，非常時期，企業要像熱追蹤導彈一樣，以動制動；也就是說，以靈活的方式進行決策，以變應變。從平時的靜態戰略向戰時的動態策略轉變，最大的挑戰是環境的變化，因此要求企業具有較強的戰略靈活性，由藍圖式向博弈式轉換。
※ 由藍圖式到博弈式
馬拉與喬丹曾說過，傳統經濟下的經營有點像繪畫，準備好，按你自己的想象，或工筆，或寫意，隨意放筆。新經濟時代的經營有點像下棋，你先看競争者把他們的棋子放在什麼地方，最後想一想他們為什麼要這樣放，最後才決定你自己的棋子怎麼走。
市場競争就好比雙方下棋，你出一招，我應一招，你來我往，雖然雙方每一步都會有自己的目標，但是實際出招時仍要考慮對方的應招。也許你本來想要的攻勢被對方的一招逼得不得不採取守勢，所以走了這一步，你也許根本沒法預計到下一步。只有當對手或環境走出了一步時，你才能謀定而後動。見招拆招，根據對方的應招來決定自己的下一步行動甚至是幾步後的行動，“走一步看三步”，在正確的時間採取正確的行動，這就是動態策略。
說得明白一些，就是策略不像寫信，要字斟句酌，題目與段落大意寫好，中心思想要明確。策略更像打電話，你可以說你事先計劃好的東西，但你不能不理會對方的反應，一味說下去。如果你不註意對方在說什麼，那對話很快就進行不下去了。所以要根據對方談話的内容變換自己要說的話。
這就是由藍圖式戰略到博弈式策略的轉變，也是在非常時期企業應該作出的最大改變。非常時期，企業面臨的最大對手就是變化的經濟環境，追尋動態目標，就需要制定動態策略，我們可以從以下三個方面入手。
※ 目標與資源匹配
傳統的管理是對企業的全部活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。那麼，這個長遠有多遠，3年？5年？1.5年是比較適宜的。正如比爾·蓋茨所說的：“微軟離破產永遠只有18個月。”長遠寫意，近期寫實，因時而變，實意結合。
“微軟離破產永遠只有18個月”。沒有危機就沒有動力，正因為微軟有著巨大的危機感，所以才能不斷積極進取，不斷在信息快速更新的軟件行業中取得競争的勝利，才會在短短20年後發展成為世界最大的軟件企業。
那為什麼會是18個月呢？蓋茨認為，每隔18個月，單位面積上集成的芯片數量就會翻一番。運算能力翻一番的摩爾定律使得電腦體積變得越來越小，越來越便宜。所以，18個月内就要有新產品誕生，否則就將被市場所淘汰。
這18個月就是CPU芯片的週期，微軟清楚地認識到了自己產品的週期。換句話說，如果新產品沒有在18個月内研發出來，那麼18個月後的市場就有可能被其他企業占有，老產品的市場也將越來越小，到時候局面就變得非常被動，想再奪回市場就不輕松了。所以，根據市場變化，整合目標與資源的匹配，制定應戰的動態策略，及時作出回應，是微軟成功的關鍵。這也是一個企業生存和發展的有效方式。
本文摘自《大智大勇領導智慧》
宏觀形勢劇變、行業環境惡化、公司業績下滑、重大人事變動、產品質量問題、競争者進入、技術更新換代……這些情況都與公司息息相關，會使公司不同程度地進入非常時期。從某種意義上說，公司每天都會面臨新情況、遭遇新挑戰，非常時期也就成了公司的一種常態。非常時期孕育著新的機會和能量，呼喚著非常領導的決斷和睿智。本書將為非常領導提供如下能量： 進攻需“大勇”，轉移需“大智”；從快公司到“韌”公司；從做大做強到做深做厚；戰略模式：如何從紅海走向藍海；?營模式：如何從“經營”到“精營”等。