作出重大調整的不止英特爾一家，做VCD立足的金正進軍空調市場，並將進一步進入小靈通領域；做手機的波導、做電池的比亞迪進入汽車行業；史玉柱賣掉腦白金去做黃金搭檔等。這些大企業為什麼要由一個成熟的領域進入一個陌生的領域？因為，他們都面臨著戰略調整，戰略的調整就是做正確的事。
※ 關閉千家店面的啟示
目前，無論門店數還是銷售額，麥當勞都遠遠不及老對手肯德基，企業的領導者們巴不得麥當勞的門店立刻就能在全中國像肯德基一樣滿地開花。
當老對手肯德基遙遙領先時，麥當勞中國就開始反思靠單純高速開店的擴張計劃。在很長一段時間内，開店一直是其擴張的唯一途徑。但在21世紀初，麥當勞盡管營業總額繼續增長，卻出現了新開張的餐廳和既有餐廳搶奪顧客的局面，公司的利潤率及同店銷售額出現下滑。
吉姆·斯金納接任全球CEO後，開始掉轉方向，從“更大”轉向了“更多層次”。即不再強調開店數量和速度，而是將門店作為提升消費者體驗的終端，從食品、飲料、舒適感、環境等各個方面來增加對顧客的黏性，以此提高單店銷售額。
於是，麥當勞關掉了利潤率低於10%的門店，從2005年到2007年，全球直營門店數從8173家減少到了6906家。
在這種情況下，提升銷售額和利潤的最好辦法就是讓單店發揮更大的作用，一家店頂兩家店用。於是，麥當勞的經營重心開始發生轉移，反其道而為之，通過革新既有餐廳的資源，增加對顧客的黏著度。
從2006年開始，麥當勞實施了門店的24小時營業，隨後接下來是一系列組合拳——改善用餐環境；推出早餐系列，同時強調營養因素；在北京、上海等城市運營麥當勞咖啡店；開設和中石化合作的“得來速”汽車餐廳；24小時外賣服務“麥樂送”等試點送餐服務。其目的都是拓展麥當勞門店在時間和空間上和顧客打交道的機會，以提高現有每個門店的銷售額。
變則興，不變則衰。戰略轉變是麥當勞成功的關鍵。
調整是為了更好地發展。企業擴張，並非速度越快越好，因為市場擴大對企業發展是機遇，同時也是失去優勢的危險所在。欲速則不達，尤其是在非常時期，更需要註重穩妥，長期健康的穩定發展。
戰略定位以獲得卓越績效為目標。從某種意義上講，企業的績效就是利潤，利潤在很大程度上就是企業活動的目的，所以戰略調整始終要以績效為最終目標。
企業活動，從開始的戰略定位到最終目標的達成，始終是圍繞利潤進行的。也就是說，戰略定位和目標達成之間具有一條清晰的、明確的路線，線的週圍就是利潤區域。戰略的實施只有在利潤區域的範圍之内進行，才是有效可行的。當企業的發展脫離這一區域時，就需要作出相應的調整，以適應新形勢的發展需要。
本文摘自《大智大勇領導智慧》
宏觀形勢劇變、行業環境惡化、公司業績下滑、重大人事變動、產品質量問題、競争者進入、技術更新換代……這些情況都與公司息息相關，會使公司不同程度地進入非常時期。從某種意義上說，公司每天都會面臨新情況、遭遇新挑戰，非常時期也就成了公司的一種常態。非常時期孕育著新的機會和能量，呼喚著非常領導的決斷和睿智。本書將為非常領導提供如下能量： 進攻需“大勇”，轉移需“大智”；從快公司到“韌”公司；從做大做強到做深做厚；戰略模式：如何從紅海走向藍海；?營模式：如何從“經營”到“精營”等。