對策3：發掘利潤空間——密碼：更多的知識含量
為什麼三鹿、蒙牛、伊利等企業會出現三聚氰胺事件？除了道德層面的原因外，另一個不為人註意的關鍵因素就是成本太高，占到了70%以上。要增大利潤，一定要壓縮原料成本，這是企業自然的想法，故而企業就很可能要在這個地方犯罪。那麼，如何壓縮成本？關鍵要在質量上下工夫，這是一個必然。
一些洗發水的價格超過30元，成本只有兩三塊錢。有的碳酸飲料一瓶賣兩塊五，成本卻只有七分到兩毛三，所以剩下的基本上全是利潤。利潤從哪兒來，賣高價格。水能賣過奶，就在於更少的物質含量，更大的精神含量。
菲利浦－莫裡斯，世界上最大的煙草公司，129億美元購並克拉福特公司，只有13億美元是實的，116億美元是品牌。大型重工企業ABB，全部流程中的97%不在生產一線，而是做增值業務，唯一的生產成本是人的想象力。因此，是更多的智力含量，更少的物質材料。
西方許多企業都採取漏鬥管理的方法，對中國這個非常廣大的市場來說這相當有意義。這種方法就是通過延伸市場來延長產品的生命週期的，比如說服裝。衣服過時特別快，但它會成為在任何時間都暢銷的產品，為什麼？因為有一級、二級等不同的市場。在一個市場上已經是日薄西山的東西，在另外一個市場上會重新煥發價值。所以，找到適合產品的市場，就能賣最高價格。
因此，提高利潤不是縮減成本，而是要尋找非物質財富，尋找三級市場。開開漏鬥，加大銷售力度，加強產品包裝，加大品牌宣傳，增加客戶忠誠度，這才是出路。
對策4：提升運營效率——密碼：擠出毛巾裡的水
運營效率的速度要加快，在危機期更要如此。Zara，服裝行業的戴爾，他的研發能力很弱，但反應速度極快。參加全世界的服裝展銷會發現新產品，稍加改進，新產品一週之内就出來了，而發佈服裝的企業三個月之後才做出來，結果原創者經常成為模仿者。成功靠的就是信息和反應速度。
對於企業而言，不僅要抓生產環節，更要關註生產之外的環節，比方說從生產效益到物流效益，縮小產銷差距。貨物轉動處理次數最多可以達到8次，但我們的企業一般都在10次以上，然而一個家具生產廠家，他降到了2.5次，搬動最少。所以大部分的錢是花在物流中的，時間是在物流過程中消耗的。另外，麥當勞、沃爾瑪也都是從採購到供應鍊管理，所以運營效率比較高，效益比較好。
對策5：交互利用資產——密碼：讓合作者支付你的成本交互利用資產很重要，如果兩個行業的資產共用一份資產，成本就會降低一半。比如藍天星巴克和聯合航空合作，把咖啡廳開到航班上，每年7500萬的客流量，一年就可以賺5700多萬美元，其實是合作者支付了你的成本。
本文摘自《大智大勇領導智慧》
宏觀形勢劇變、行業環境惡化、公司業績下滑、重大人事變動、產品質量問題、競争者進入、技術更新換代……這些情況都與公司息息相關，會使公司不同程度地進入非常時期。從某種意義上說，公司每天都會面臨新情況、遭遇新挑戰，非常時期也就成了公司的一種常態。非常時期孕育著新的機會和能量，呼喚著非常領導的決斷和睿智。本書將為非常領導提供如下能量： 進攻需“大勇”，轉移需“大智”；從快公司到“韌”公司；從做大做強到做深做厚；戰略模式：如何從紅海走向藍海；?營模式：如何從“經營”到“精營”等。