第1章 非常時期，需要非常領導
當國家遭遇突發事件時，會宣佈進入“緊急狀態”；當部隊面臨敵情異動時，會命令進入“一級戰備”。那麼當企業面臨危機時，會怎麼做？當然也要明確進入“非常時期”。非常時期，只有比群體看得更高的人，才能領導群體走得更遠。
1.1 非常時期，呼喚非常領導
當金融海嘯突如其來，經理人能力難以為繼，企業之船風雨飄搖之時，我們發現了一個引人註目的現象：一些曾經創造了輝煌、如今已經退居“後艙”研究未來的企業家，面對狂風巨浪，重返前台，再度掌舵。
※ 豐田之變：豐田章男臨“虧”受命
71年來，這家汽車公司首次面臨虧損，這讓家族第四代長孫豐田章男(Akio Toyoda)浮出水面。2009年1月，豐田副社長豐田章男接任社長。作為豐田創始人豐田喜一郎的孫子，豐田章男重掌豐田帥印，日本媒體用“大政奉還”形容這次交班。
2008年7月，在向來貢獻超過40％利潤的美國汽車市場，豐田汽車銷量驟降21.4％。 緊接著，在2008年12月22日，總裁渡邊捷昭沉重地宣佈：豐田汽車預計，在截至2009年3月31日的財政年度内，將虧損1500億日元。 這是該公司自1938年以來首次出現年度虧損，即使在第二次世界大戰和廣島協議之後，豐田都沒有出現過這種情況。
豐田章男臨“虧”受命，顯示出了非常領導的魄力，正像他所說的：“我將竭盡全力帶領豐田汽車度過這次世紀危機”。
※ 聯想之變：柳傳志重新掌舵
2009年2月5日，聯想集團創始人柳傳志複出擔任集團董事局主席，挽救聯想面臨的困境，楊元慶則取代阿梅裡奧擔任聯想集團首席執行官。這是聯想集團自收購IBM PC以來最大的一次人事調整。
第1章 非常時期，需要非常領導非常時期非常領導柳傳志坦言：“董事會的工作其實主要就是兩件事：一是對管理層的監督，二是對管理層的具體支持。我在支持方面除了協調關系之外，在戰略制定上也可以幫忙看看。我只是做做這些工作，更多的工作還是壓在他們身上。”所以，他擔任董事局主席，主要是為了讓楊元慶有更好的精力去做好CEO的工作。
重新擔任聯想集團董事局主席的柳傳志，同時還擔任著聯想控股總裁一職。在此次管理層調整中，在聯想供職三年多的羅裡·裡德還擔任了新設立的總裁兼COO一職。對於這個調整，柳傳志認為：帶國際的兵還要用國際的將，用本地化的管理。
只能成功，不能失敗。正如柳傳志所說：“因為我從來沒有在失敗的時候離開過聯想。我只可能在成功、做得好的時候退出，不可能在做壞、有問題時離開，那是不可能的。因此對我來說，不可能有失敗，失敗了就接著做吧，做到成功為止。”
全球經濟危機的沖擊，使聯想的領導者們真正意識到危機已經懸在頭頂。很顯然，危急關頭，楊元慶的資歷難以繼任。重整山河，逐鹿中原，問鼎天下，還需老帥擔此大任。
※ 分衆之變：江南春再度出海
2009年1月26日，分衆傳媒宣佈，該公司執行董事長江南春將取代譚智再度出任首席執行官一職，而譚智將繼續擔任分衆傳媒執行董事。分衆傳媒還宣佈任命AlexDeyiYang出任臨時首席財務官，邁克爾·許(MichaelXu)為財務副總裁。
江南春說：“我對再度出任首席執行官感到非常激動，期望能夠與譚智和管理團隊密切合作，推動分衆傳媒的經營更上一層樓。我們對Yang出任臨時首席財務官表示歡迎，自2004年8月以來，Yang一直參與了我們的所有重要交易，對公司經營和財務狀況非常了解。”
2008年底，新浪以約合13.7億美元的代價，將分衆傳媒旗下的樓宇電視、框架廣告、賣場廣告等業務收入囊中。但進入2009年，美國傳媒巨頭時代華納、AOL集團、Clear Channel戶外廣告公司等都相繼宣佈裁員。廣告市場低迷、用戶數下降使剛剛崛起的新媒體在此次寒潮中受到了巨大的沖擊。
在這個越發寒冷的冬季，江南春出山了，以驚人的沉著和勇毅再度挂帥，其豪氣絲毫不減當年。
本文摘自《大智大勇領導智慧》
宏觀形勢劇變、行業環境惡化、公司業績下滑、重大人事變動、產品質量問題、競争者進入、技術更新換代……這些情況都與公司息息相關，會使公司不同程度地進入非常時期。從某種意義上說，公司每天都會面臨新情況、遭遇新挑戰，非常時期也就成了公司的一種常態。非常時期孕育著新的機會和能量，呼喚著非常領導的決斷和睿智。本書將為非常領導提供如下能量： 進攻需“大勇”，轉移需“大智”；從快公司到“韌”公司；從做大做強到做深做厚；戰略模式：如何從紅海走向藍海；?營模式：如何從“經營”到“精營”等。